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Cross docking: ¡no lo intente en casa!

La práctica de cross docking es otro de los errores que se deriva en forma lógica de un supuesto equivocado. Ya demostré porqué están equivocados EOQ y MIN/MAX. El supuesto básico es que “reducir los costos logísticos incrementa las ganancias”, y el problema es precisamente cómo se calculan los costos. No voy a entrar a eso ahora; en otra ocasión mostraré cómo la contabilidad de costos da información equivocada para la toma de decisiones. Y las decisiones son las que determinan las ganancias, o eso esperamos (de otro modo habría que reconocer la irrelevancia de cualquier método y, peor, la irrelevancia de los gerentes).

Pero enfoquémonos en este error hoy. Demostraré porqué cross docking siempre reduce las ganancias.

¿Por qué tenemos inventarios?

Me voy a repetir un poco, porque es bueno ir a la base de todo para poder entender qué hacer y, por cierto, qué no hacer.

Los inventarios son necesarios porque el cliente no tiene tolerancia para esperar una vez que expresó su necesidad. Es obvio que no es posible mantener inventario de productos a la medida, y en ese caso los clientes sí esperan un plazo de entrega. Pero productos que se consumen de forma habitual, por gran cantidad de clientes, y que no cambian sus especificaciones con frecuencia, representan muy bajo riesgo si se fabrican con anticipación. Por lo tanto, si no lo tiene de stock es muy probable que pierda la venta.

La respuesta a la pregunta era obvia: tenemos inventarios para hacer ventas (que no se pueden hacer sin inventario).

¿Cuánto inventario requerimos en cada nodo de la cadena?

Espero no aburrirlo con estas trivialidades:

Necesitamos el mínimo inventario posible para satisfacer la máxima demanda esperada antes de la próxima reposición.

Esto significa que el nivel de inventario de un SKU en una tienda dependerá del máximo nivel de venta esperado dentro de un tiempo de reposición, siendo el tiempo de reposición la cantidad de días que hay entre una orden y otra más el tiempo que demora la entrega (el tránsito). En el artículo acerca de MIN/MAX ya demostré que si permitimos un tiempo variable, el inventario siempre está equivocado.

Supongamos ahora que me hizo caso y en las tiendas tiene frecuencia diaria de reposición y demora un día el tránsito. Es decir, necesita inventario para satisfacer el máximo nivel de venta que pueda ocurrir en un lapso de dos días.

¿Qué diferencia fundamental hay entre un Centro de Distribución y una tienda?

Está claro que la fórmula aplica también al centro de distribución (CEDI). Pero el nivel de venta del centro de distribución es la suma de las ventas de todas las tiendas. O sea que el CEDI no tiene ventas independientes, sino que su nivel de venta será una combinación de lo que ocurra en las tiendas.

Establecido eso, veamos qué significa “máximo nivel de venta” en cada nodo, en una tienda y en el CEDI.

Cuando vemos las ventas reales de los últimos 30 días de un SKU cualquiera en una tienda, vemos mucha variabilidad. Podemos ver varios días de cero unidades y días de 5 unidades, de 1 o de 10. Al mirar las ventas de ese mismo SKU en otra tienda los mismos días, veremos que también tienen una gran variabilidad, pero donde la primera tienda vendió cero, la segunda vendió 5, y así vemos que la combinación de ambas tiendas tiene ventas con menos variabilidad en conjunto.

Si combinamos la venta de muchas tiendas, la variabilidad de su venta total es mucho menor que la variabilidad de cada tienda individual. Esto se conoce como agregación estadística (en general, la variabilidad se reduce en razón de la raíz cuadrada del número de puntos de agregación).

Como consecuencia, “el máximo nivel de venta” del centro de distribución será mucho menor que la suma de los “máximos niveles de venta” de cada tienda sumados. ¡Acabamos de descubrir porqué conviene tener un centro de distribución! El inventario del CEDI que es suficiente para la venta diaria es mucho menor que si tuviéramos los inventarios en las tiendas.

¿Quiere verlo con un ejemplo? Veamos

A continuación, presentamos la demanda diaria de un SKU en 6 tiendas diferentes atendidas por un mismo CEDI. Hemos determinado estas demandas de acuerdo a un número aleatorio entre 0 y 20 (Puede hacer este ejercicio utilizando Excel de manera muy sencilla).

variabilidad

Luego, hemos calculado para cada tienda su desviación estándar (medida de variación absoluta) y para efectos de comparar la variación entre tiendas con la variación de un CEDI, hemos de utilizar el coeficiente de variación (medida de variación relativa). Por aquello de no mezclar peras con manzanas.

Veamos los resultados del CEDI (La demanda diaria del CEDI corresponde a la sumatoria de las demandas diarias de las 6 tiendas):

variabilidad_CEDI

De esta manera sencilla y práctica, podemos observar como la variabilidad de la demanda de un CEDI es mucho menor que la variabilidad de cada una de las tiendas que debe atender.

¡Genial! buena teoría, y: ¿Qué tiene que ver con cross docking?

Además, hay que tener en cuenta que los proveedores no son muy amigos de hacer despachos diarios a la cadena. Por lo que los pedidos a proveedores externos tienen un tiempo de reposición distinto, varias veces mayor a un día. Siendo muy conservadores, supongamos que hacemos pedidos semanales a los proveedores externos.

Si en vez de despachar al CEDI pidiéramos que le despachen a cada tienda, el inventario total de todas las tiendas sumadas sería muy grande. Tan grande que no alcanza el espacio y, muy posiblemente, tampoco el capital de trabajo. Eso lleva a reducir las cantidades pedidas y empezamos a provocar quiebres de stocks o agotados. Pero es justo esto lo que nos hace perder ventas, y queremos inventario para hacer ventas.

Es por eso que si pedimos el despacho semanal al CEDI es porque ahí almacenamos el producto y reaccionamos a diario a una demanda fluctuante, logrando reducir el inventario y también eliminar los agotados en las tiendas, que es donde se hacen las ventas.

Un momento: si recibo semanalmente los pedidos, pero hago despachos diarios, la operación de recepción y la operación de despacho están, por construcción del sistema, desacopladas.

Si fuerzo el acoplamiento de ambas, debo despachar a las tiendas lo que recibo semanalmente, pero entonces ahora tampoco puedo aprovechar la agregación estadística, ¡razón principal para el CEDI!

Hacer cross docking es precisamente acoplar recepción y despacho. Vea cómo en este artículo acerca de cross docking se describe el sistema como uno que reduce el almacenamiento en el CEDI a menos de 24 horas.

Es decir, hacer cross docking es una práctica que destruye el valor de la agregación y genera excesos de inventarios y agotados en los puntos de venta.

Pongamos unos números

En una cadena de retail, el margen bruto de cada producto puede ser 30% o más. Mientras mayor sea, mayor el efecto.

El efecto de los agotados en las ventas es asimétrico, como sabemos por el principio de Pareto. El 80/20, ¿se acuerda? Es decir, si de cero agotados pasamos a 5% de agotados (lo que es extremadamente conservador), las ventas que perderemos son 15% o más. Ya he contado la experiencia real de un fabricante que al reducir 5% de agotados incrementó las ventas 40%. Calculemos con 15%.

Si nuestra cadena, sin agotados, vende 100, el margen total será 30. Si tiene un 10% sobre ventas de utilidad, eso da 10, por lo que sabemos que nuestro gasto de operación total es 20.

Al reducir 15% las ventas, tendremos un margen total de 85 x 30% = 25.5, es decir, las utilidades se redujeron a 5.5. Para compensar esta pérdida de 4.5, el gasto total debería reducirse más de 4.5, lo que representa ~ 23%.
A menos de que los ahorros del cross docking superen un 23% del gasto total (que incluye todos los sueldos, arriendos, energía, etc.), esto es muy mal negocio.

Cross docking va en contra del objetivo primario del sistema, que es facilitar el flujo.

¿Por qué nadie se ha dado cuenta de esto y siguen haciendo cross docking?

La descripción que hice del sistema, con frecuencia semanal de abastecimiento al CEDI y distribución diaria a las tiendas es la práctica propuesta por Goldratt. Pero tampoco esto se hace, y la mayoría de las empresas no sabe aprovechar su CEDI más que para ahorrar costos de transporte, además de ahorrar el caos de recibir muchos camiones distintos en cada tienda.

Como la práctica hoy es incorrecta, cross docking efectivamente mejora la operación actual. Este es un caso donde se hace mejor lo que no se debe hacer. ¿Se acuerda de Drucker?:

“Hacer mal las cosas correctas es mucho mejor que hacer bien las incorrectas”. Peter Drucker

En estas circunstancias, donde la práctica prevaleciente es usar mal el CEDI, efectivamente uno puede decir que cross docking tiene los beneficios enumerados en el artículo ya citado.

Pero ese artículo también dice que para implementar cross docking se requiere de inversiones y de compromiso de los equipos. Es decir, si ya lo implementó, es posible que cueste más salir de esa situación permanente de agotados en las tiendas y excesos de inventario.

Voy a hacer una especulación acerca de porqué a alguien se le ocurrió el cross docking. Supongo que fue imitando el sistema de hub o centro de conexiones de vuelos de pasajeros, donde es mucho más eficiente para la línea aérea hacer una escala que hacer vuelos directos entre todos sus destinos. En efecto, si tengo múltiples destinos, donde todos pueden ser también origen; pero cada día hay una cantidad distinta de pasajeros que quiere ir de un sitio a otro, lo más eficiente es llevar a los pasajeros a un centro, donde todos los pasajeros que van a un destino desde varios orígenes se juntan en pocos vuelos. Esto es nuevamente agregación estadística.

Ese sistema de vuelos sería más eficiente si los pasajeros aceptaran esperar una semana en un hotel en el centro de conexiones, pero me temo que yo no lo haría. Por eso el centro de conexiones no es un CEDI que acumule inventario. Pero los productos no se quejan y en ese caso si podemos aplicar lo que expliqué en párrafos anteriores.

Conclusiones

Nuevamente una prueba de realidad ayuda a entender: entre a una tienda con una lista de compra (que incluya productos de esa tienda, claro) y vea cuántas veces encuentra todo. Si el cross docking sirviera para algo, encontraría más veces lo que necesita y no vería tanto inventario acumulado, al punto de que varios de esos productos se vencen o quedan obsoletos.

Varias de las “mejores prácticas” de la industria como los contenidos de programas académicos están equivocados. Volver a lo básico nos permite entender mejor nuestro negocio. Cross docking promete reducir costos, pero permítame una pregunta: ¿para qué está su empresa en el negocio?, ¿para generar dinero o para ahorrarlo? La buena noticia es que hacer lo correcto es más simple y mucho más rentable.

 


Matías Birrell Rodríguez

De profesión, ingeniero civil de industrias, con mención en mecánica, con un MBA en finanzas. Pero principalmente, experto en Teoría de Restricciones y autor de libros acerca de este tema, habiendo trabajado y aprendido directamente con el Dr. Goldratt en Goldratt Group. Adicionalmente es director de www.goldfish.cl, empresa que ofrece aplicaciones en la nube, simples y asequibles, para aplicar estos conceptos a las decisiones diarias. OTIF100 (manufactura), Fill Rate 100 (cadena de suministro).

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Matías Birrell Rodríguez

De profesión, ingeniero civil de industrias, con mención en mecánica, con un MBA en finanzas. Pero principalmente, experto en Teoría de Restricciones y autor de libros acerca de este tema, habiendo trabajado y aprendido directamente con el Dr. Goldratt en Goldratt Group. Adicionalmente es director de Goldfish Ltd , empresa que ofrece aplicaciones en la nube, simples y asequibles, para aplicar estos conceptos a las decisiones diarias. OTIF100 (manufactura), FillRate100 (cadena de suministro).

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