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Una actualización sobre la Gestión Visual

La mejora continua ocupa un lugar central en todos los métodos de producción Lean, y va acompañada de enfoques como evitar los desperdicios (por ejemplo, material superfluo o movimientos no ergonómicos), entre otros muchos. Pero ¿Cómo habría que reaccionar cuando surgen problemas concretos? Ahí es donde entra en juego la administración visual en la producción Lean. En la administración visual la información se representa de tal forma que cualquier empleado puede saber si un proceso marcha de acuerdo con lo previsto o si presenta irregularidades, aun cuando no conozca muy bien el proceso en cuestión. Este enfoque también aprovecha el incomparable poder la vista. Los seres humanos suelen asimilar la información así:

Sentidos percepción

Función del control visual

Un control visual es un accesorio o símbolo situado en el lugar donde se está desempeñando la actividad pertinente, e informa de un modo eficaz utilizando el menor número de palabras posible (o ninguna).

En primer lugar, es importante crear un entorno donde poder distinguir con claridad las anomalías de la normalidad (es decir, estándares). Pero no basta con limitarse a introducir controles visuales, sino que debe articularse con una cultura empresarial basada en la administración visual. Para lograrlo, es preciso proporcionar a los empleados las herramientas necesarias para que tomen las medidas apropiadas cuando detecten algo fuera de lo normal. En otras palabras, se les tiene que otorgar la autoridad para tomar las medidas apropiadas.

 

Administración visual en un contexto Lean: Andon

Uno de los ejemplos más conocidos de administración visual que se utiliza en el contexto de la producción Lean es el tablero Andon. Andon en japonés significa «farol». En su origen solo se utilizaba en referencia a los tradicionales farolillos de papel, pero con el tiempo se empezó a utilizar para describir también las pequeñas luces de las máquinas. Y es en ese entorno precisamente donde entra en juego el cordón Andon, aunque, de hecho, podría igualmente tener forma de botón. Si los empleados advierten un problema, pueden tirar del cordón para señalar que algo no va bien. Mirando el tablero Andon los directivos, como, por ejemplo, los líderes de equipo no solo pueden ver si hay algún problema, sino también quién está pidiendo ayuda. Si no se puede resolver el problema en el tiempo takt, entonces el líder de equipo suele detener el proceso para que se pueda investigar más a fondo el problema.

Un panel andon no solo muestra información sobre el estado de una máquina, sino también el estado de la fabricación como tal.

No obstante, este enfoque va más allá de interrumpir el proceso: la señal enviada al tablero Andon colgado en el área en cuestión permite a todos los empleados reconocer de forma inmediata dónde ha ocurrido exactamente el problema. Así mismo, también hay luces Andon acopladas a las máquinas que funcionan de manera similar a los semáforos, es decir, con colores que representan diferentes estados (verde = normal, amarillo = mantenimiento requerido, rojo = hay un problema / la máquina se ha parado). El tablero Andon informa no solo del estado de una máquina concreta, sino también del estado del propio proceso de fabricación. Se comparan entre sí las situaciones reales y las deseadas, y se visualizan, por lo que el tablero Andon funciona como marcapasos para la producción y como medio para motivar a los empleados.

Andon

Estación 3: tiene un problema y requiere ayuda, pero puede seguir produciendo. Estación 12b: tiene un problema y requiere asistencia urgente, no puede seguir produciendo. El líder del equipo debe ir primero a la estación 12b y luego inmediatamente a la estación 3 para ayudar a los operadores a resolver los problemas.

 

El proceso de optimización no tiene fin

Un buen ejemplo del alto nivel de eficacia que tiene el uso de los cordones y tableros Andon es la planta de fabricación Toyota NUMMI en Estados Unidos, donde se animó a todo el personal a tirar del cordón cada vez que se detectara un defecto. A continuación, los miembros del equipo analizaban el defecto y trabajaban codo con codo para buscar una solución, que sería objeto de gran ovación una vez aplicada. Este enfoque refleja la actitud positiva típica de la producción Lean, donde los errores se ven como oportunidades para mejorar. Con este enfoque la planta consiguió reducir el número de veces por turno que se tiraba del cordón Andon de 1.000 a 300, y todo ello en un período de tan solo tres años. Pero la historia no termina ahí, ya que este resultado, aunque era bueno, no bastaba para satisfacer los objetivos de Toyota.

¿Qué hace Toyota cuando un proceso se ejecuta de manera estable? Lo mejora.

La menor dependencia del personal del cordón Andon es una clara señal de que el proceso ahora es más estable. ¿Y qué hace Toyota cuando un proceso marcha como la seda? Lo mejora. Por esa razón, reducir los niveles de existencias para racionalizar u optimizar los procesos es un enfoque probado en Toyota. Sin embargo, en algunos casos reducir las salvaguardas puede acarrear incluso más problemas a los empleados, ya que acuden más a menudo al cordón Andon. En otras palabras, nada permanece quieto. Y por eso el director de planta suele instar al jefe de producción a que «intente volver a los 1.000 cordones Andon por turno» (algo que no es tan contradictorio como pueda parecer en un principio). Esto demuestra lo imprescindible que resulta la mejora continua para la filosofía Lean.

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Item

Item es la empresa pionera en sistemas de construcción modular para aplicaciones industriales y líder en el mercado global. Lleva diseñando y comercializando soluciones de construcción para maquinaria, accesorios y plantas desde 1976. En la actualidad, la cartera de productos de item consta de más de 3.000 componentes de alta calidad, diseñados para uso en bases de máquinas, bancos de trabajo, soluciones de automatización y aplicaciones de producción lean.
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