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Lecciones de Gerencia de Taiichi Ohno (Parte V)

Esta es la continuación de las enseñanzas y lecciones del Dr. Taiichi Ohno, contenidas en el libro de Takehiko Harada – Management Lessons from Taiichi Ohno.  A medida que vamos seleccionando partes del texto y las lecciones, me permite a mi entender mejor (tal vez), el mindset del Dr. Ohno y la esencia del TPS. Me hace reflexionar sobre las enseñanzas de Eli y la forma como con simplicidad podemos gestionar hasta las organizaciones y los flujos más complejos.

Lección 9: «¿Está usted como gerente haciendo que ellos lo hagan, o simplemente lo están haciendo a su manera?»

“El papel del supervisor es establecer el trabajo estándar, enseñar a las personas cómo hacerlo y asegurarse de que lo estén haciendo según los estándares. Si el trabajo no se está haciendo según los estándares, entonces se necesita una nueva capacitación. De la misma manera, se suponía que el gerente debía mirar el trabajo estándar que se mostraba y asegurarse de que las personas lo estuvieran haciendo de esa manera. Si no, se necesitaba una corrección”.

 

Lección 10: «Trabajo estándar para el Andón es: “Vaya allá cuando parpadea”»

“¿Cuál es el trabajo estándar para las cosas cuando no sabes cuándo ocurrirán o dónde ocurrirán? La respuesta fue bastante simple: “Una vez que el andón parpadee, comience a moverse; ve a solucionar el problema. Por cierto, le dijimos lo mismo a nuestro personal de mantenimiento: «Vaya al gemba que lo llama» y al personal de transporte: «Esté en el tablero de anuncios y entregue las piezas en la secuencia en que la gente lo llama». Si no hay solicitudes, simplemente quédese allí y espere”.

Conozco a muchas personas que se sentirían extremadamente incómodas con la idea de que la gente simplemente esperara, y había muchos en Toyota en ese momento que también se sentían así. Sentí que lo que Ohno estaba tratando de enseñarnos era: «No compliques las cosas«.

 


Comentarios y conclusiones

Estas dos lecciones continúan complementando la lógica de mejora continua de la operación. En primer lugar está el rol del supervisor. El supervisor, a diferencia de lo que usualmente ocurre en occidente, tiene como función entender y lograr que el trabajo se estandarice. Es decir, ya ha pasado por varias rondas de mejora (via Kaizen si es TPS o elevando cuellos de botella si es TOC). La estandarización es el proceso ya aprendido que produce los mejores resultados de flujo, por lo tanto debe respetarse la forma de hacerlo. Al final, una de las formas simples de confirmar que las personas entienden (conocen la lógica de causa efecto) y comprenden (son capaces de explicarla y elaborar sobre los “por qué” o supuestos que sustentan esa lógica), es lo que se llama el OPL o One Point Lesson. Con dibujos, los operadores o cualquiera puede mostrar qué se debe hacer, cómo hacerlo y por qué.

Ejemplo de LUP

La lección 10, es una de las cosas más difíciles de lograr sin una educación, persuasión adecuada. Las personas tienen que cambiar su forma de pensar, o comprender que el paradigma de flujo y productividad, proviene de la sincronización. Para poderse sincronizar es necesario y obligatorio que de vez en cuando algunos recursos están simplemente esperando. Listos para empalmar con las otras operaciones, funciones, en el momento que lo requieren y el inventario, piezas, información; pasa de una mano a otra en el menor tiempo posible. Eso es flujo. El paradigma que Goldratt hizo explícito, que desafió y mostró cómo se sostiene en los errores de la contabilidad de costos es “Un recurso ocioso, es un desperdicio”. Esa afirmación es lo que aún hoy en día más de 40 años después de publicar “La Meta” y más de 80 años de Ohno haber puesto en su sitio TPS, las empresas siguen pisando a fondo el acelerador de la eficiencia, hasta que se estrellan, reparan el choque y vuelven a manejar de la misma forma.


Lo invitamos a leer este documento que registra un encuentro histórico:

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Javier Arévalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

Goldratt Consulting América Latina

Goldratt Consulting

Goldratt Consulting fue fundada por el Dr. Eliyahu Goldratt, creador de Teoría de Restricciones (TOC), como su firma de consultoría en todos los continentes importantes. Nuestra práctica se enfoca en métodos que identifican y eliminan restricciones de manera sistemática para lograr un crecimiento sostenible. Goldratt Consulting cuenta con el mayor grupo de consultores especializados en Teoría de Restricciones (TOC) del mundo. Juntos, los consultores de Goldratt tienen décadas de experiencia definiendo el cambio necesario para asegurar que nuestros clientes logren los resultados esperados.

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