ConsultoríaTeoría de restricciones (TOC)

Las empresas como un sistema, un todo indivisible

Nuestras empresas son sistemas y esa es una condición que no podemos ignorar para poder tomar mejores decisiones. Estructuralmente pueden ser un todo divisible, pero funcionalmente las empresas como sistema, son un todo indivisible; perderían sus propiedades esenciales si separamos sus partes. Tienen interacciones entre sus partes que son mucho mas relevantes que el desempeño individual de cada una. Tienen propiedades como un “todo” que ninguna de sus partes tiene. Nuestras empresas son mucho más que la suma de sus partes.

Pero ¿Cómo entendemos esta teoría en la práctica?

Usualmente, la búsqueda constante de incrementar la rentabilidad lleva a las empresas a buscar una mejora local en cada una de sus partes, asumiendo que esa mejora tendrá un impacto positivo sobre el resultado global de la organización. Pero la realidad es que las empresas continúan viendo amenazadas sus utilidades. Utilidades que por supuesto provienen de haber vendido.

Las ventas son la expresión del pulso al que se mueve una empresa, y son generadas por la interacción y la participación de todas las partes de la empresa. No provienen de la acción aislada o independiente de una sola pieza del mecanismo, ni de la planta, ni de la logística por si solas.

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Vector de Infografía creado por Freepick

La venta se hace cuando nuestro cliente nos compra y nos paga por lo que le entregamos, y ello es el resultado de que todos en la empresa hayan hecho lo que tenían que hacer. Y la rentabilidad es el resultado del balance entre lo que el mercado nos ha pagado y todo el dinero – esfuerzo – que hemos gastado para poder generar esa venta.

Nuestras empresas, compañías, negocios, son sistemas complejos y para poderlos administrar tratamos de simplificarlos dividiéndolos y subdividiéndolos, en funciones, departamentos, especialidades, niveles gerenciales, operacionales, hasta llegar a unidades.

Para poder sincronizar todo este conjunto, ahora de partes y piezas individuales, utilizamos indicadores de gestión propios de cada área, y luego establecemos las reglas para que cada área maximice su desempeño en función de su indicador. Y el resultado de todo esto termina siendo:

¡Dime cómo me mides y te diré cómo me voy a comportar!

Cada una de las partes de la empresa trata de hacer lo mejor que puede y cumplir con sus indicadores para mantenerlos a los niveles más altos posibles. Y ¿Qué hay de malo en ello? pensarán, y es lo que muchos nos preguntan.

Día a día estamos sometidos a la presión de sostener el buen desempeño de nuestras empresas. El reto como gerentes es hacer que las cosas sucedan, más allá de tener que manejar los imprevistos, las situaciones conflictivas y la complejidad de nuestras operaciones. Sin embargo, esa sensación de que las cosas no siempre salen como esperamos no nos abandona.

Estamos expuestos constantemente a dilemas. Cuando tratamos de proteger un requerimiento clave de la empresa, como proteger las ventas o dar un excelente servicio al cliente, nos encontramos con que las decisiones que debemos tomar muchas veces impactan negativamente otra condición necesaria para el éxito del negocio. Por ejemplo: solucionar un problema para quedar bien con un cliente probablemente aumentará el costo logístico.

Cuando nuestras decisiones se basan en criterios erróneos ignorando que la empresa es un sistema, tratamos de maximizar nuestros indicadores locales, y muchas veces sin advertirlo golpeamos el desempeño global de la compañía.

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Llega un momento en que el esfuerzo local se traduce en un incremento sostenido del gasto (esfuerzo) o inversión, y sin embargo, ya no mejorará nuestra habilidad para vender más.

El dilema fundamental: local vs global, se resuelve adoptando un sistema de indicadores y criterios para tomar mejores decisiones que considere a la empresa como sistema, un todo indivisible. Con esta aproximación sistémica se alinean de forma definitiva el resultado global, que proviene de las interacciones y contribuciones de cada una de las partes para generar las ventas, con los indicadores locales de desempeño, que tienen relación con el gasto o inversión que consumen.


Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

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Goldratt Consulting

Goldratt Consulting fue fundada por el Dr. Eliyahu Goldratt, creador de Teoría de Restricciones (TOC), como su firma de consultoría en todos los continentes importantes. Nuestra práctica se enfoca en métodos que identifican y eliminan restricciones de manera sistemática para lograr un crecimiento sostenible. Goldratt Consulting cuenta con el mayor grupo de consultores especializados en Teoría de Restricciones (TOC) del mundo. Juntos, los consultores de Goldratt tienen décadas de experiencia definiendo el cambio necesario para asegurar que nuestros clientes logren los resultados esperados.

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