ConsultoríaGestión de inventariosTeoría de restricciones (TOC)

¿Cómo protegemos la disponibilidad, si tenemos capacidad limitada?

Caso de estudio

Por: Érica Fondevila para Goldratt Group

Practicantes certificados alrededor del mundo, continúan implementando las soluciones funcionales de Teoría de Restricciones obteniendo resultados significativos en muchos casos; pero:

¿Cómo aplicamos el verdadero legado del Dr. Goldratt: la Ciencia de la Gerencia?

Creo firmemente que podemos continuar con este legado aprendiendo cómo mover hacia adelante las barreras del conocimiento. Si queremos mejorar no podemos seguir haciendo las mismas cosas que hemos hecho siempre. Podemos utilizar las Herramientas de Pensamiento de TOC para entender cómo reaccionar al encontrarnos frente a fenómenos que nos alejan de la realidad que queremos crear. Podemos incluso retar la lógica contenida en los planes estratégicos, como parte de un proceso de mejora continua que debe ser cíclico y permanente.

Este post está basado en un caso de estudio que presenté en el Congreso Internacional TOCICO en Ciudad del Cabo – Sudáfrica, en Septiembre del 2015. En él les muestro un nuevo concepto que fue utilizado para lidiar con un problema que ponía en peligro la ventaja competitiva decisiva de una de nuestras implementaciones en Ecuador.

Nuestro cliente

El caso es el de una implementación madura en una empresa que fabrica baterías para vehículos. Ellos han venido trabajando con TOC por más de 5 años. Siendo sus principales clientes mayoristas y distribuidores, la ventaja competitiva que ofrecen en el mercado es disponibilidad con un incremento dramático en las vueltas de inventario para los clientes que ingresen a su sistema de reposición por consumo.

Los clientes que se encuentran bajo el sistema de reposición por consumo gozan de los beneficios de mantener el stock mínimo necesario para cubrir las ventas de hasta 3 días, teniendo reposiciones diarias de lo que se consume. De esta manera el número de agotados (ventas perdidas) y de obsoletos para estos clientes es muy bajo (Si quiere conocer la teoría tras esta afirmación: Cross Docking: ¡No lo intente en casa!)

A lo largo de los últimos 3 años, las ventas de baterías crecieron significativamente, al punto que muchas veces su capacidad no era suficiente para cubrir la demanda del mercado. Cuando la compañía experimentaba este tipo de problemas, paradójicamente los clientes que sufrían las peores consecuencias eran aquellos conectados al sistema de reposición por consumo.

Cada vez que había un rumor de escases de algún SKU en el mercado, clientes convencionales (no conectados al sistema de reposición por consumo) compraban todo el stock disponible del SKU en cuestión, dejando a los clientes conectados, aquellos que accedieron a la compañía para que administre sus inventarios (decidan cuando reponer), sin stock para su reposición. Cada vez que había falta de disponibilidad de un determinado SKU y/o algún rumor sobre el mismo, casi todos los clientes tradicionales generaban órdenes de volúmenes desproporcionados para evitar quedarse sin stock, provocando un gran caos.

El reto que surgió era grande. La ventaja competitiva se estaba viendo amenazada.

Empezaron a correrse rumores en el mercado que los problemas de falta de stock eran exclusivos del sistema de reposición, creando un rechazo de los clientes potenciales y de los clientes que entonces formaban parte del sistema de reposición.

Siguiendo esta línea, comenzamos a buscar una respuesta a la siguiente pregunta:

¿Qué podemos hacer para proteger la disponibilidad de nuestros clientes más fieles?

En la búsqueda de una respuesta, nos topamos con ciertos aspectos de la realidad que nos podrían acercar a la causa:

  • 1. Dentro del proceso de ventas de la compañía no existe una manera de diferenciar distintos tipos de clientes.
  • 2. Una sola bodega abastece tanto a clientes conectados como a clientes tradicionales.
  • 3. Todo el personal de ventas puede ver en todo momento los niveles de inventario en la bodega.

Luego exploramos el dilema dentro del cual se encontraba la compañía:

reposición

Ello es, para ser una compañía exitosa necesitamos respetar las políticas del sistema de reposición por consumo y para cumplir con esto necesitamos detener los despachos a clientes tradicionales. Por otro lado, si queremos ser una compañía exitosa necesitamos incrementar nuestras ventas, y para ello necesitamos despachar a quien nos compre.

El supuesto que decidimos retar, que es el que mantiene vivo el conflicto y puede ser considerado como una posible causa de la problemática expuesta, es que bajo el modelo de operación actual de la empresa se asume que existe suficiente inventario para soportar todo tipo de ventas.

Centrándonos en esta posible causa, definimos una serie de acciones que podrían eliminarla y llevarnos a una realidad distinta donde quede protegida la ventaja competitiva de la empresa y por ende los clientes que operan bajo el sistema de reposición por consumo.

Se diseñó un sistema que segmenta lógicamente los inventarios de la empresa y prioriza la disponibilidad para el abastecimiento de los clientes bajo el sistema de reposición. Para hacer esto posible se creó una bodega virtual entre la planta y la bodega central, que recibe todo el stock; y sólo luego de abastecer a los clientes conectados al sistema de reposición, el stock sobrante pasa al centro de distribución de donde se despacha al resto de clientes. El stock de la bodega virtual es visible únicamente para las personas que manejan la relación con los clientes conectados. El stock del centro de distribución puede ser visto por todos los vendedores de la empresa y está disponible para realizar cualquier tipo de venta que los clientes requieran.

Con esta solución se logró comprobar la efectividad del sistema de reposición y recuperar la confianza de los clientes que sufrieron consecuencias de agotados mientras se operaba bajo el supuesto de que los inventarios estaban disponibles para cualquier tipo de venta. Este supuesto sería válido en cualquier ambiente en donde la capacidad no sea un problema.

Si deseas profundizar sobre la lógica de TOC para mejorar la disponibilidad, te invitamos a ver el webinar impartido por Javier Arévalo:  Cadenas de Suministro Ágiles:

 


Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

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Goldratt Consulting

Goldratt Consulting fue fundada por el Dr. Eliyahu Goldratt, creador de Teoría de Restricciones (TOC), como su firma de consultoría en todos los continentes importantes. Nuestra práctica se enfoca en métodos que identifican y eliminan restricciones de manera sistemática para lograr un crecimiento sostenible. Goldratt Consulting cuenta con el mayor grupo de consultores especializados en Teoría de Restricciones (TOC) del mundo. Juntos, los consultores de Goldratt tienen décadas de experiencia definiendo el cambio necesario para asegurar que nuestros clientes logren los resultados esperados.

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