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Lecciones de Gerencia de Taiichi Ohno (Parte III)

Esta es la continuación de las enseñanzas y lecciones del Dr. Taiichi Ohno, contenidas en el libro de Takehiko Harada – Management Lessons from Taiichi Ohno.  A medida que vamos seleccionando partes del texto y las lecciones, me permite a mi entender mejor (tal vez), el mindset del Dr. Ohno y la esencia del TPS. Me hace reflexionar sobre las enseñanzas de Eli y la forma como con simplicidad podemos gestionar hasta las organizaciones y los flujos más complejos.

Lección 5: «Nueve de cada diez, uno de cada diez»

“Esto es lo que debe hacer: primero, reúna a todas las personas adicionales. Luego mire el flujo de dinero. ¿Cuántos pedidos tienes? ¿Qué les pide a sus proveedores y contratistas que hagan por usted? Míralos uno por uno. Durante el período en que la producción está bajando, es probable que pocas cosas sean urgentes, y para aquellas que lo son, siempre habrá un recordatorio de alguien. ¿Podemos hacer algo de otra manera? ¿Podemos hacerlo nosotros mismos? ¿La construcción que pedimos es factible para las personas adicionales que tenemos? Una empresa con mucha historia tendrá muchas oportunidades como esta. Una vez que hagas eso, tu gente extra ya no será extra. Ahora están aportando valor a la empresa».

“Por ejemplo, hay muchas empresas que fabrican sus productos en el extranjero en países de bajo costo y luego los devuelven. En lo que deberían estar pensando es, «¿Qué haremos cuando suba la tasa de trabajo?» lo que debería incluir la fabricación de una nueva línea o el desarrollo de nuevos equipos. «No se preocupe, simplemente encontraremos otro país de bajo costo» no es una forma de desarrollar buenos ingenieros. Las empresas que piensan en formas de hacer que las cosas sucedan incluso con altos costos laborales y que construyen equipos y líneas para que esas cosas sucedan son las que seguirán creciendo».

Lección 6: «El capataz o líder es el que» rompe «el estándar (cuando haces una mejora y puedes eliminar a una persona, renuncia a tu mejor persona)»


Conclusiones

La visión de Ohno siempre estuvo muy alineada con la de Eli. En estas lecciones Ohno llama a los gerentes a aprovechar la disponibilidad de las personas y la capacidad de sus plantas fabriles para revisar todo aquello que se pueda mejorar. Con menos demanda sobre la capacidad retar la forma de hacer las cosas ahora y responder de manera efectiva a los pedidos que se tienen. Respondiendo lo más rápido posible y cumpliendo. Y de esta forma prepararse para cuando la carga de trabajo suba. Si la empresa responde bien y mejor que la competencia a las necesidades del mercado, la demanda subirá. En esas condiciones, debe contarse con un claro entendimiento de cómo sostener una mejora y un tiempo de respuesta menor.

Eli siempre fue consistente e insistente en sus exigencias a los líderes de las empresas, desde dueños, hasta miembros de junta y sus gerentes generales. No debe nunca pensarse en reducir la planta, mano de obra para mejorar los números de la empresa. Eso es solo una decisión viable cuando lo que está en juego es la supervivencia de la organización. Cambiar ese paradigma está claramente entre una de las cosas más difíciles para las personas que toman decisiones y se guían por los datos y números, sin conexión real de causa y efecto con una estrategia sólida para sostener el desempeño y hacer crecer la empresa.

La premisa citada por Ohno que los mercados de bajo costo de mano de obra son solo temporales, y que las empresas incurren en esta mentalidad de muy corto plazo, sigue vigente hoy. Solo basta ver las cadenas de suministro como están quebradas, desincronizadas en todas partes. La pandemia estresó el sistema sin duda, pero esa fragilidad proviene de la eficiencia y la mentalidad de reducir el costo en todos lados. Se eliminaron las redundancias y la capacidad protectiva del sistema global. Hoy estamos pagando ese precio. Y estoy seguro que si pudiéramos sacar una cuenta global, los ahorros por operar en sitios de menor costo de mano de obra, con precios más económicos, palidecerían frente a los sobreprecios que se tienen que pagar hoy por logística/contenedores que pasaron de unos $2,000 USD a $14,000, en América Latina, por ejemplo. Más las ventas perdidas, los atrasos, el incrementos del gasto en inventarios, costo logístico, y la pérdida de clientes por mal servicio e incumplimientos.

La lección 6 del Dr. Ohno, es un indicador y recomendación de cómo crecen en competencias las organizaciones. Tome el mejor recurso y llévelo a donde pueda aprender. La organización que lo pierde debe aprender a reemplazarlo. Renunciar a nuestra mejor persona es abrir la cancha para desarrollar a los próximos grandes ingenieros, grandes operadores y grandes gerentes.


Lo invitamos a leer este documento que registra un encuentro histórico:

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Javier Arévalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

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Goldratt Consulting

Goldratt Consulting fue fundada por el Dr. Eliyahu Goldratt, creador de Teoría de Restricciones (TOC), como su firma de consultoría en todos los continentes importantes. Nuestra práctica se enfoca en métodos que identifican y eliminan restricciones de manera sistemática para lograr un crecimiento sostenible. Goldratt Consulting cuenta con el mayor grupo de consultores especializados en Teoría de Restricciones (TOC) del mundo. Juntos, los consultores de Goldratt tienen décadas de experiencia definiendo el cambio necesario para asegurar que nuestros clientes logren los resultados esperados.

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