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Mundo VUCA, ¿empresa VUCA?

Que vivamos en un mundo VUCA no implica que tu empresa también lo sea. 

En este artículo te cuento porqué.

Seguramente has escuchado hablar de que estamos viviendo en un mundo VUCA. Te confieso que las primeras veces que lo escuché necesité buscar la definición para comprender de qué se trataba. Tal vez te esté sucediendo lo mismo. Permíteme dedicarle unos breves párrafos a definir VUCA.

En 1987 Warren Bennis y Burt Nanus acuñaron este acrónimo conformado con la primera letra de las palabras Volatility, Uncertainty, Complexity y Ambiguity. Traducido al español toma el nombre de VICA y nos dice que vivimos en un mundo Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo.

Es volátil porque los cambios son constantes. Incierto, debido a que no hay modo de anticiparse o predecir qué sucederá. Complejo, ya que intervienen múltiples variables que superan nuestra capacidad de interpretación. Y es ambiguo al admitir diferentes interpretaciones de un mismo fenómeno según quien lo observe y donde no son claras las señales respecto de los cursos de acción a tomar.

Si bien estamos inmersos en un sistema que condiciona y modela las posibilidades de acción, la forma como las empresas se acoplan y surfean esa realidad suele ser muy distinta, incluso dentro de un mismo rubro. Cómo se organizan y gestionan para entregar valor es disímil, como así también los resultados que generan y el clima organizacional que allí se vive.

Valiéndome de las analogías, acudo al acrónimo usado para el contexto, para caracterizar a ciertas empresas como VUCA.

En ellas su agenda de trabajo es Volátil. Lo que era prioritario ayer, hoy ha dejado de serlo a pesar de estar inconclusa la tarea. Siendo común que se antepongan actividades según la energía y la fuerza de quien grita más fuerte, ya sean clientes o responsables de sectores que pugnan por estar primeros dentro de la lista de los urgentes.

Son Inciertas porque habitan una cultura reactiva, careciendo de capacidad para anticiparse a los cambios y mantener el rumbo a pesar de las adversidades del entorno. Frecuentemente, se embarcan en múltiples proyectos sin anclaje a una competencia esencial (core business) bajo la creencia de que “se deben aprovechar todas las oportunidades”.

En cuanto al atributo de Complejas, lo son porque en el afán por reducir costos han generado múltiples indicadores haciendo que se prioricen los objetivos de cada subsistema, perdiendo de vista los de la empresa como un todo. Al no estar subordinados los objetivos de cada departamento a los de la empresa, surgen múltiples cuellos de botella donde la gestión eficiente de cada uno de ellos amenaza el logro de los objetivos de los demás departamentos. Eli Godratt lo narró de modo fantástico en su novela, best seller mundial, La Meta.

La restante sigla es la A de ambiguo. Son empresas que están atrapadas en dilemas e intentan hacer equilibrios buscando soluciones que los deje relativamente bien parados, cosa que no logran. Por lo tanto, basculan entre ambos lados de la solución generando confusión y caos comunicacional. A modo de ejemplo, mantienen líneas de acción para innovar y elevar el valor percibido de la marca al mismo tiempo que implementan drásticas reducciones de costos que atentan contra la calidad.

Un hierro caliente

Para explicar las consecuencias de trabajar en una empresa VUCA recurro a la metáfora del hierro incandescente.

Si dar respuesta a las múltiples demandas que las personas tienen en su puesto se asemeja a sujetar un hierro caliente sin protección, no es de extrañar que las mismas tomen distancia de aquello que las quema, e incluso, alienten a los demás para que disminuyan su compromiso. Claro está, si los demás mantienen su rendimiento dejan expuestos a quienes se retraen.

Fuente: elaboración propia sobre datos de Gallup (2013)

 

Esto es consistente con el informe State of the Global Workplace 2013 Report de la consultora Gallup que da cuenta que 52% de los trabajadores no se encuentra comprometido. Más aún, el 18% tiene una actitud negativa manifiesta hacia su trabajo.

Para quienes están en la cima de la pirámide la realidad suele ser diferente. Para ellos, sacarse la camiseta de la empresa no es tarea sencilla y aunque queme, día tras día se aferran a ese hierro caliente que es gerenciar una empresa VUCA. Imagino que no hace falta detallar las consecuencias de sostener un hierro al rojo vivo sin la adecuada protección.

Sufren lo que se conoce como síndrome de trabajador quemado, burnout en inglés o surmenage en francés.

Este síndrome en su primera fase comienza con agotamiento físico y emocional. Si la estrategia para responder al estrés no es adecuada, se desencadena la segunda fase que lleva al cinismo y la despersonalización. En esta etapa se deja de reconocer al prójimo como un sujeto legítimo con una mirada válida, para ser percibido tal como si fuese un objeto. Quien lo sufre se “quita la camiseta de su trabajo”. Ese 18% con actitud negativa del que se daba cuenta anteriormente, claramente manifiesta cinismo.

Si la exposición al estrés continúa sin una estrategia de afrontamiento adecuada, se llega a la tercera fase en la cual cae la productividad, la persona siente derrumbarse su sentimiento de logro y sufre una crisis de identidad.

Ahora bien, ¿cuáles son las consecuencias físicas para ese gerente que continúa aferrado al hierro incandescente? Entre las repercusiones a nivel clínico suele presentarse hipertensión, glucemia, gastritis, colon irritable, contracturas, insomnio, carácter irritable, etc. No es privativo de los CEOs, también lo sufren los trabajadores que, a pesar de todo, continúan con la camiseta puesta y poniéndole el pecho a las balas.

Tanto unos como otros son víctimas de la empresa VUCA. Pero quedarse en el rol de víctima no conduce a la solución. Lo llamativo es que los CEOs asumen cómo irremediable que esas sean las consecuencias de estar en un puesto gerencial y su preocupación se focaliza en la falta de compromiso del personal, no las causas que generan ese comportamiento.

La dificultad radica en que el comportamiento es visible mientras que las causas no son fáciles de distinguir. Están cimentadas en políticas que se traducen en la forma en cómo se organiza y gestiona la empresa. Consecuentemente, en el modo cómo se mide y evalúa al personal.

Atrapado en el laberinto

Si te hace sentido la descripción que acabo de formular, te invito a leer el siguiente post en el que te contaré cómo salir del laberinto de forma simple.

Te invito a que dejes tu comentario y nos sigas en las redes.

¡Muchas gracias por tu atención!


Gustavo Bitar

Magister en Dirección de Negocios. Especializado en Marketing. Coach Ontológico Senior. Diplomado en Teoría de las Restricciones (TOC). Es Director de Estryta Consultora y Partner de Goldfish LTD.

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Gustavo Bitar

Magister en Dirección de Negocios. Especializado en Marketing. Coach Ontológico Senior. Diplomado en Teoría de las Restricciones (TOC). Es Director de Estryta Consultora y Partner de Goldfish Ltd .

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