Mejora de procesos: Método de las ocho fases


Es común en la actualidad escuchar el término "servicio completo", y este implica que la producción y prestación de bienes y servicios alcancen un grado de conformidad y satisfacción en todos los procesos que componen la cadena de valor, desde los procesos que afectan la calidad del producto o la prestación del servicio, como los procesos que inciden en el soporte, la postventa y los servicios complementarios.

Como es lógico, pensar en que todos los factores que inciden en la prestación de un servicio alcancen un 100% de conformidad es algo sumamente complejo, sin embargo se convierte en una gran oportunidad de mejora, en una filosofía de trabajo bajo la premisa de que "todo puede hacerse mejor".


Es habitual que al alcanzar cierta meta de conformidad en los procesos que componen un servicio, pensemos en que el trabajo ya está hecho, pues bien, mira el siguiente ejemplo:


¿En qué consiste el modelo de las ocho fases (8D)?

El modelo de las ocho fases, también conocido como método 8D, corresponde a una metodología sistematizada para la aplicación de mejoras en los procesos, sobre la base de la mejora enfocada. Los procesos susceptibles de abordarse con esta metodología pueden relacionarse con proyectos de:

  • Reingeniería de procesos
  • Gestión de la Calidad Total
  • Gestión de operaciones y muchos más.

La implementación de un grupo de mejora de procesos por medio de la metodología de las ocho fases se basa en los pilares de la mejora continua, al pretender que las mejoras que se obtengan sean incrementales y sostenibles, que involucren a todo el personal de la empresa y sin incurrir en inversiones intensivas; sin embargo, varía en el hecho de que el planteamiento de los objetivos de mejora y sus correspondientes indicadores de rendimiento, son establecidos por la dirección de mejoramiento, es decir, mejora enfocada.


Las fases que componen la metodología 8D son:

  1. Formación del grupo de mejora (equipo)
  2. Definición del problema
  3. Implementación de soluciones de contención
  4. Medición y análisis: Identificación de las causas raíces
  5. Análisis de soluciones para las causas raíces
  6. Elección e implementación de soluciones raíces (comprobación)
  7. Prevención de reocurrencias del problema y causas raíces
  8. Reconocimiento del equipo de mejora

Fase 1: Formación del equipo de trabajo


El método de las ocho fases puede desarrollarse de forma individual o colectiva, y los criterios sobre los cuales se sustenta la decisión de conformar un equipo de trabajo son principalmente la complejidad del problema y/o su criticidad.

  • Problema complejo: Situación cuyas causas y soluciones no son obvias, y se precisa de la interacción de varios individuos para definir correctamente el problema, y buscar medidas que lo mitiguen desde diferentes puntos de vista.
  • Problema crítico: Situación de alto impacto en los procesos, en la que los errores tienen un alto costo, y los grados de responsabilidad son mayores.

Al abordar la mejora de procesos de forma colectiva, debemos decidir acerca de qué tipo de equipos vamos a conformar, y existen a grandes rasgos, dos tipos de estructuras de conformación muy interesantes para esta metodología.

  1. Estructura de proyectos clásica: Estos equipos se caracterizan por tener un responsable del proyecto, quien trabaja a tiempo completo en el mismo; el resto de integrantes que conforman el equipo alternan su tiempo entre sus actividades diarias, y las actividades del proyecto; tiene una duración habitual de aproximadamente 4 a 16 semanas. 
  2. Estructura de proyectos Kaizen: Estos equipos se caracterizan por tener un responsable o coordinador que se encarga de gestionar diferentes equipos en la organización (Kaizen teams); los integrantes del equipo trabajan a tiempo completo  en el proyecto (fuera de línea); tiene una duración habitual de aproximadamente 1 a 2 semanas.

Constitución del equipo y perfil de los integrantes

Tal y como se ha expresado, la razón de ser de abordar la mejora de procesos de forma colectiva radica en la necesidad de establecer diversos puntos de vista, es por ello que citaremos unas pautas de constitución de un grupo de mejora de procesos:

  • Normalmente un grupo de mejora de procesos lo componen entre 4 y 8 personas (dependiendo de la situación)
  • Siempre debe encontrarse en el equipo mínimo dos personas de línea.
  • Al grupo debe integrarse el responsable de línea.
  • Siempre debe encontrarse en el equipo mínimo una persona de calidad.
  • Siempre debe encontrarse en el equipo mínimo una persona de seguridad.
  • Al grupo debe integrarse un miembro de mantenimiento (de aplicar)
  • Debe encontrarse en el equipo mínimo una persona de financiera (de aplicar).
  • Debe integrarse al equipo un responsable de métodos o procesos.

Debemos considerar que entre más personas integren el grupo de mejora, este será más complejo de coordinar, por dicha razón, la selección de los integrantes debe efectuarse de una manera tal que se conforme un grupo multidisciplinar, y corto, recurriendo a personal que domine más de una habilidad requerida.

 

Además del personal implicado al que ya nos referimos, el grupo contará con el responsable del proceso de mejora, y es una práctica recomendada, en la medida de lo posible, deben de integrarse formadores o facilitadores de grupos de mejora, es decir, personal con conocimiento en la dinámica de grupos de mejora de procesos.

 

Una vez integrado el equipo de mejora de procesos, el coordinador del proyecto debe transmitir los límites que la dirección ha establecido como marco de autonomía para el grupo, en materia de presupuesto, tiempo, objetivos, entre otros. Acto seguido, y a la mayor brevedad, debe iniciar la fase de presentación del grupo, de tal forma que el equipo se conozca e integre de la manera más efectiva posible, así entonces, quedará conformado el equipo de mejora de procesos.


Fase 2: Definición del problema


Una vez conformado el equipo de trabajo, la primera labor específica que debe efectuar el grupo consiste en definir el problema. Si bien es probable que al tratarse de mejora enfocada, la dirección ya haya determinado cual es el problema sobre el cual el grupo debe centrarse, dicha información es tan solo data que el equipo debe ordenar y clasificar para una mejor comprensión de la situación, de tal forma que el grupo debe abordar:

  • Definición del proceso o los procesos afectados.
  • Definición de las variables y elementos que afectan el proceso.
  • Objetivos de la mejora, para ello deben establecerse indicadores de rendimiento, de manera tal que las metas del grupo queden claramente especificadas.
  • Limitaciones de presupuesto, tiempo y habilidades.
  • Consolidar la definición del problema.

En el caso tal de que el problema no haya sido definido por parte de la dirección, y el grupo haya sido encargado de dicha labor, o como pautas generales para la dirección, recomendamos:

  • NO abordar procesos de poco impacto con grupos de mejora enfocada
  • NO abordar procesos en transición
  • NO abordar proyectos a partir de la solución, el eje es el problema
  • Aborde proyectos donde el inicio y el fin puedan establecerse
  • Aborde proyectos en los que se sabe a ciencia cierta quienes son los responsables del proceso, y a quienes afecta
  • Aborde proyectos que no se cambiarán en corto y mediano plazo
  • Aborde proyectos cuya información pueda revelarse al equipo
  • Aborde proyectos en los que la solución dependa del equipo y no incurra en autorizaciones complejas.

Recuerde que un buen proyecto de mejora enfocada debe:

Para que el equipo de mejora realice una correcta presentación del problema y las variables que lo componen, existen una serie de técnicas que soportan estos procesos, técnicas vigentes tales como:

Con la aplicación de las anteriores técnicas el grupo debe estar en capacidad de definir de forma clara y precisa el problema, y proceder a la evaluación de medidas de contención en la siguiente fase.


Fase 3: Implementación de soluciones de contención


Es común que los problemas tratados por los grupos de mejora de procesos se caractericen por cierto grado de criticidad y urgencia, y cuando las situaciones son urgentes, se hace necesario que el problema se acote, y sus síntomas se contengan, de esta forma evitaremos que el problema se agrave. Las situaciones que requieren un despliegue mayor del grupo en materia de establecimiento de medidas de contención son usualmente las relacionadas con la seguridad de los procesos, sin embargo, y aunque pareciera que las medidas de contención son todas positivas, debemos evitar un desplazamiento de la carga, es decir, un enfoque en soluciones sintomáticas que nos alejen de la solución raíz, por ello se debe tener absoluta claridad acerca de cuándo es conveniente aplicar medidas de contención.

¿Cuándo aplicar medidas de contención?

  • Cuándo NO se altera el ritmo de trabajo
  • Cuándo NO se empeora la situación, es por ello que debe analizarse con detenimiento que pasaría sí se aplica una medida de contención
  • Cuándo NO es irreversible
  • Cuándo NO consuma recursos considerables, dado que es probable que nos aleje de la solución raíz
  • Cuándo se puede de forma práctica medir el impacto de la iniciativa

Cabe resaltar, que en algunas ocasiones existen ideas prácticas, que parecen medidas de contención, y que terminan por resolver el problema; en dichos casos debe darse por concluida la mejora del proceso.


Fase 4: Medición y análisis: Identificación de las causas raíces


Es común que luego de la aplicación de medidas respecto a las fallas que presentan los procesos, nos encontremos con situaciones en las que aparezcan expresiones como "¿Por qué no desaparece ese problema?", "¿Estaba seguro que eso había quedado solucionado?", "¿Otra vez, cuánto nos vamos a tardar en solucionar el mismo problema?". Estas expresiones son comúnmente derivadas del método tradicional que tenemos de solucionar nuestros problemas, solemos acudir a medidas centradas en los síntomas, y es habitual que no analicemos la estructura real del problema, razón por la cual, la fase de medición y análisis es quizá la que mayor valor agregue en una metodología de mejora de procesos.

La primer tarea a la que se enfrenta el grupo de mejora de procesos en esta fase consiste en el cálculo de los indicadores de rendimiento, dichos indicadores (Kpi's) debieron ser establecidos en la definición del problema según se hayan establecido los objetivos del grupo, es una práctica recomendada no excederse de 4 indicadores, y centrar la atención del equipo en los más relevantes, para ello debe establecerse de forma clara:

  • ¿Cuáles son los indicadores más representativos del proceso?
  • ¿Cómo se calculan los indicadores?
  • ¿Cómo se recolectan los datos que alimentan los indicadores?

A partir de la recolección de datos para los indicadores, y como proceso transversal de la fase, debe especificarse un "Plan de toma de datos", dicho plan debe responder las siguientes preguntas y aplicarse para cada tarea de la fase de medición y análisis:

  • ¿Qué datos se van a tomar?
  • ¿Cómo se van a tomar, cuál es el procedimiento y cuáles son las herramientas?
  • ¿Cuántos datos se van a tomar?
  • ¿Quiénes se encargarán de la toma de datos?

Cuando el grupo tiene la información respecto al comportamiento de los indicadores relevantes del proceso, este tiene la base del análisis causal de la situación problema, y a partir de la data debe iniciar el grupo un debate que conduzca a encontrar la causa o las causas raíces. Existen múltiples técnicas, muchas de ellas tradicionales y de uso común que facilitan el proceso de análisis, una aplicación de técnicas recomendada es la siguiente:

  1. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema con base en los indicadores de rendimiento.
  2. Aplicar la técnica del interrogatorio sobre las causas encontradas.
  3. Realizar un diagrama de causa y efecto (Ishikawa o espina de pescado)
  4. Realizar un diagrama causal (sistémico) para establecer las relaciones existentes entre las causas, identificar ciclos reforzantes o de compensación producto de un cambio de las causas.
  5. Identificar las causas raíces o situaciones detonantes del diagrama causal
  6. Determinar la frecuencia e importancia de las causas, mediante un Pareto

Concluida esta fase el grupo está más focalizado que nunca, tiene claro cuáles son sus objetivos y que causas debe atacar para encontrar una solución definitiva del problema.


Fase 5: Análisis de soluciones para las causas raíces


La calidad de las alternativas de solución que se generen en esta fase, dependerán en gran medida de la conformación del grupo de mejoras, tanto por la integración de colaboradores técnicos, creativos, como por el conocimiento de campo que se tenga de los procesos. La coordinación del grupo de mejora deberá establecer el método de generación de ideas, para hacer de esta fase un procedimiento ordenado, para ello recomendamos dos de los principales métodos de generación de ideas:

  • Juicio diferido: En el juicio diferido se listan todas las alternativas posibles de solución, cualquier idea es válida y una vez concluida la fase de aportación se procede a filtrar sobre el listado de posibles soluciones.
  • Generación - Filtro: Este método consiste en la discusión de cada alternativa que se aporte, es decir, en cuanto una alternativa es propuesta, inmediatamente es debatida.

La elección del mejor método consistirá en la preferencia acerca de cantidad versus calidad en las ideas, sin embargo, existen expertos que sugieren que el método de generación y filtro producen un sesgo sobre futuras alternativas, razón por la que recomiendan el juicio diferido.

 

Una vez elegido el método de tratamiento de las alternativas, deberá procederse a la actividad principal de la fase, la generación de ideas. Existen una serie de pautas para lograr un elevado número de ideas para la mejora de procesos, aquí un listado de algunas:

  • Copiando: ¿Qué hacen los mejores en estos procesos, tanto en mi empresa como en otras empresas?; ¿Qué soluciones han funcionado en proyectos similares?
  • Optimizar lo que se tiene: Balancear actividades y estandarizar
  • Innovando: Por ejemplo creativamente mediante el método SCRAMPER (Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Utilizar en otros usos, Eliminar, Reordenar)
  • Pensamiento lateral: Soluciones creativas, no convencionales y flexibles. Utilizar la técnica de los seis sombreros es una gran alternativa.

Una vez el equipo haya conseguido filtrar las mejores alternativas de solución, siempre será conveniente modelar las mismas, ya sea por medio de potenciar lo positivo, minimizar lo negativo, o ajustar a las limitaciones del proceso. De igual forma, es una buena práctica intentar combinar las alternativas de solución, de tal forma que pueda obtener una idea mejor.


Fase 6: Elección, implementación y comprobación de soluciones raíces


Al igual que con el análisis de las causas, en la elección de las alternativas, debe existir una valoración, de manera tal que adoptemos las mejores soluciones incurriendo en el mínimo de inversión de recursos. Así entonces,  la primera tarea de esta fase corresponde a reducir el listado de alternativas, y para ello es posible aplicar las siguientes técnicas:

  • Diagramas de afinidad: Nos sirve para agrupar soluciones afines y evitar redundancia de alternativas.
  • Filtro inicial, multivoto: Por medio de una votación el equipo elige las mejores alternativas, las cuales serán valoradas luego.
  • Modelado de ideas: Usualmente una combinación de alternativas filtra el listado inicial y potencia algunas soluciones.

El paso siguiente corresponde a elegir qué ideas deben implementarse, muchas de ellas no será posible mediante un simple vistazo cuantitativo, de manera que el equipo deberá recurrir a técnicas de valoración, tales como:

  • FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) Análisis de fallas
  • Comparación por pares
  • Matriz de decisión
  • Análisis Jerárquico Multicriterio (AHP), también utilizado en valoración de activos y muy recomendado.

Una vez el equipo ha elegido, según una valoración, las soluciones que se aplicarán, debe procederse a la implementación. En algunos casos es necesario comunicar a la dirección y recibir la aprobación, esto dependerá del marco de autonomía que se establece en la fase de conformación del equipo de mejora de procesos. La dirección o junta de aprobación se sentirá con todos los elementos de juicio y aprobará o rechazará en breve dependiendo de la herramienta utilizada en la comunicación, para ello recomendamos la utilización de un "storyboard", que detalle desde la definición hasta la propuesta de la implementación de las alternativas.

Implementar y comprobar las soluciones

El equipo de trabajo, dependiendo de los recursos, riesgos, criticidad del proceso y de la implementación de las alternativas, deberá decidir si implementar directamente o a través de una prueba piloto. La prueba piloto es el método más recomendado dado que nos ayuda a probar tanto la solución como el proceso de implementación, que en ocasiones suele ser complejo y nuevo, además, a partir de una prueba piloto puede realizarse una implementación por fases, primero de forma parcial, permitiendo una comprobación inicial de datos esperados, y luego dependiendo de dicha comprobación, efectuar una implementación total.


Para la comprobación es necesario que esta se realice con base en indicadores de rendimiento, usualmente, son los mismos indicadores que acompañaron la definición y el análisis de la mejora de procesos, ya en esta fase estos deben ser específicos, fiables y consensuados, de manera tal que permita al equipo determinar sin la solución obtuvo los resultados esperados.


Como parte final de esta fase, es una buena práctica realizar un control de resultados, especificando claramente un antes y un después de la situación objetivo del grupo de mejora.


Fase 7: Prevención de la reocurrencia del problema y causas raíces


Existe una necesidad latente de que las mejoras aplicadas se sostengan en el tiempo, que las buenas prácticas adoptadas se conserven y que las situaciones o causas raíces del problema no se vuelvan a presentar. Además existe el compromiso de que el éxito del proceso de mejora pueda ser emulado. Para ello el equipo puede apoyarse de varias herramientas:

 

  • Estandarización por medio de un POE: Un Procedimiento Operativo Estándar consiste en la documentación del nuevo proceso, en la cual se consideran los procedimientos, los mapas de proceso, los indicadores de supervisión, y el control del rendimiento actual.
  • Lecciones de un punto OPL (One Point Lesson): Representaciones sencillas y breves de aquellos aspectos relevantes del proceso, utilizadas para transmitir conocimiento al equipo de trabajo.
  • Storyboard, Makigamis: Documentación del proceso de mejora por medio de un guion gráfico en que se especifican las situaciones del antes, el después y se agregan lecciones de un punto.

Fase 8: Reconocimiento del equipo de mejora de procesos


Si bien esta es considerada la última fase de la metodología de mejora de procesos, el reconocimiento es un pilar transversal que debe acompañar todo el proceso de mejora, de manera tal que el equipo pueda comunicar y celebrar sus pequeñas victorias, celebrar los éxitos iniciales y en la última fase comunicar y celebrar los resultados finales. Es común utilizar el "storyboard" o el "makigami" del proyecto para reconocer los integrantes del equipo y éxito obtenido.

También es práctica frecuente en organizaciones bien estructuradas el efectuar reconocimientos tales como desayunos de congratulación o bonos aplicados en un "plan de ideas". Recuerde además, que el grupo conformado inicialmente ahora es un equipo de mejora de procesos, un gran activo que la compañía puede utilizar para proyectos futuros.