Ayer por la noche disfrutaba un excelente capítulo de la serie Mine Field de Vsauce en YouTube (¡Si tienen oportunidad, suscríbanse a YouTube Red. ¡El contenido exclusivo está muy bueno!). El tema, muy controversial: Conformidad, el deseo de encajar.

Si bien estoy trabajando en un par de artículos más para el blog, no quería perder la oportunidad de hacer una pequeña nota al respecto de este tema tan interesante.

La ceguera de taller

El año pasado, hice muchos diagnósticos a empresas. Tuve la oportunidad de visitar empresas de todo tipo: metalmecánicas, alimenticias, de textiles, procesos de fundido…

Una de las recompensas más grandes de trabajar en consultoría, es que tienes la oportunidad de decir las cosas como son, con poco riesgo. Es tu trabajo preguntar: ¿Por qué está esa pieza fuera de lugar? o ¿Cuánto tiempo tiene este lote esperando a ser trabajado? ¿Por qué es tan enredoso ese proceso?…

Muchas de estas situaciones, que son evidentes para un ojo entrenado (o nuevo en el lugar), pasan completamente por alto para el status quo de la empresa.

Las respuestas suelen ser: Es que siempre se ha hecho así. Aunque también me he encontrado cosas como: Yo lo intenté cambiar, pero ya ves como es la gente. Y la siempre reconfortante: por eso es bueno que vengan ojos de afuera, para que nos ayuden a ver lo que no vemos.

Te has preguntado, ¿Por qué somos así? Si todos hacemos nuestro trabajo con la intención de que sea lo mejor posible, ¿Por qué existe la ceguera de taller? La mejora de procesos en la empresa, está íntimamente ligada con la facilidad que podamos quitarnos este velo.

Resulta, queridos amigos, que este es un fenómeno psicológico muy bien documentado:

La necesidad de pertenecer

Los humanos somos animales sociales y nos resulta más fácil encajar y prosperar en una sociedad si nos parecemos a ella. Es por eso que nos conformamos tanto. Aún sin darnos cuenta.

El video anterior muestra uno de los ejemplos de lo fuerte que es la presión del grupo. Y lo mucho que modela nuestros comportamientos.

Un ejemplo muy conocido de este fenómeno es el caso de Kitty Genovese. Este fenómeno se conoce como el Efecto Espectador. Esta es la historia.

Efecto espectador

Un ejemplo que conmocionó a mucha gente es el caso de Kitty Genovese, la cual fue apuñalada con resultado mortal en 1964 por un violador y asesino en serie. Según contó la prensa, la matanza ocurrió durante por lo menos una media hora. El asesino atacó a Genovese y la apuñaló, pero abandonó la escena después de atraer la atención de un vecino. El asesino entonces volvió diez minutos más adelante y acabó el asalto. Los reportajes periodísticos informaron de que 38 testigos estuvieron mirando las puñaladas sin intervenir o entrar en contacto con la policía. Esto conmocionó al público y se publicaron editoriales extensos que aseguraban que los Estados Unidos se había convertido en una sociedad fría y sin compasión.

Sin embargo, según un estudio publicado en American Psychologist en 2007, la historia del asesinato de Genovese fue muy exagerada por los medios. En concreto, no había 38 testigos observando. Los testigos que había, sí entraron en contacto con la policía por lo menos una vez durante el ataque y muchas de las personas que oyeron por casualidad el ataque no podían ver realmente lo que sucedía. Los autores del artículo sugieren que la historia continúa siendo mal descrita en libros de textos de la psicología social porque funciona como una parábola y sirve como ejemplo dramático para los estudiantes.

El caso de Kitty es muy famoso. Aunque gran parte de la historia es falsa (Solo había 2 testigos y si hablaron a la policía), funciona como excelente ejemplo para platicar la manera en que la sociedad puede conformarse alrededor de una idea. En este caso los que se conformaron fueron los reporteros. Generaron un Efecto Cascada alrededor de una historia que era muy buena para ser comprobada.

¿Y qué tiene esto que ver con Trump?

Seguramente han escuchado sobre el fenómeno que se ha dado recientemente sobre noticias falsas inundando la red.

Durante las pasadas elecciones de EEUU, un gran motor de la popularidad de nuestro vecino naranja fue la creación y amplia difusión que se le dio a noticias falsas. En ellas, normalmente se difamaba al candidato contrario.

Si bien, medir el impacto que tuvieron estas campañas difamatorias es difícil, lo que sí sabemos es que estuvieron ampliamente cargadas a favor del candidato republicano. La mayor parte de las noticias falsas tenían a Hillary como objetivo.

Seamos honestos, a todos nos gustan las historias. Uno que otro chismesito no le hizo daño a nadie. El problema es que nos encanta creer en estas historias. Un estudio hecho por la Universidad de Stanford encontró que cerca del 20% de las personas que estuvieron expuestas a las noticias falsas en la pasada elección las creyeron. Esto, sumado a las Burbujas de filtro  (Burbujas online  en las que se agrupa contenido a la medida, solo tu lo ves, por lo que está sesgado) y a nuestra gran necesidad de conformarnos y estar de acuerdo con la opinión general, le dio una gran ventaja a Trump. Llegó el momento en que podía decir cualquier cosa y tener gente apoyando su mensaje. Se creó un fenómeno de ceguera de taller que normalizó la presencia de tal aberración.

¿Cuál es el Trump de tu empresa?

Todos sabemos como terminó la historia de Trump (O como va iniciando). Lo que ocurrió en EEUU me parecie un excelente símil de lo que pasa en las empresas. Esto sucede en todos lados. A todos nos gusta encajar. Normalmente, la cultura empresarial no está hecha para ventilar lo que está fuera de lugar, por más evidente que sea.

Por eso para preguntarte ¿Cómo es tu empresa? ¿Cuál es el status quo? ¿Qué es eso que todos saben pero nadie hace? ¿Qué vas a cambiar para mejorar los procesos de tu empresa?

Siempre que estamos en un cierre de curso, Iván lo dice perfectamente:

«No importa el grado de adopción de las Herramientas Lean. Lo que diferencia a una empresa Lean de las demás es que aprende de sus errores».

La próxima vez que te encuentres un problema en el área de trabajo, tómalo como si fuera personal. Resolverlo, cambiar el comportamiento de tu empresa y transformarla en una máquina de mejora, depende de ti.

Nos leemos la próxima semana

*Este artículo fue realizado con información de Wikipedia, Vsauce y el Estudio de Noticias Falsas de la Universidad de Stanford.

Carlos Manuel Gil Pérez, AVS

Carlos es Ingeniero Industrial egresado por la Universidad Panamericana. Cuenta con una especialidad en Dirección de Sistemas de Calidad, una certificación como Lean Champion por parte de la agrupación japonesa ChuSanRen y está certificado como Especialista Asociado en Ingeniería de Valor (AVS), por la Sociedad Internacional de Ingeniería de Valor. Actualmente se encuentra estudiando la Maestría en Innovación de Negocios por parte del CEDIM.

Ha participado en procesos de consultoría y entrenamiento en procesos de mejora con más de 40 empresas y más de 300 participantes con empresas de diferentes ramos (alimenticio, metal mecánico, automotriz, textil entre otras).

Su experiencia en el campo de la ingeniería de valor incluye la participación como consultor y facilitador en diversos proyectos tanto de construcción como de manufactura en México y como maestro en Posgrados de la Universidad Panamericana, en la Especialidad en Diseño e Ingeniería.

Su experiencia profesional incluye la coordinación y administración de proyectos en empresas como Laboratorios PISA, y organizaciones dentro del ramo inmobiliario. Tiene experiencia en la procuración de fondos para proyectos sociales y es parte del comité directivo de Elevare A.C. organización dedicada a fomentar la integración social por medio de la creación de Orquestas y Coros en barrios populares. Participa como Socio, Consultor en AVG Latinoamérica, Director General en el Instituto Mudanai de Creación de Valor y Secretario en el capítulo latinoamericano de SAVE International. Es fundador de Astucia Empresarial, plataforma de educación empresarial en línea.

La entrada ¿Qué tienen en común Trump y la ceguera de Taller? se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Hace tiempo me hablaron de BANCO SANTANDER, pues al parecer alguien intentaba hacer un cargo fraudulento a mi tarjeta de crédito por lo que en ese momento procedieron a cancelarla.

Mi sensación del servicio fue muy buena. Me sentí protegido y aumentó mi nivel de confianza con la marca. No sabía que era sólo el inicio de la pequeña aventura.

Al tiempo me llamó la atención que no me llegará la tarjeta nueva, por lo que me comuniqué por teléfono con el banco. Lo que vino a continuación es un suplicio conocido… Oprima 4 , luego Oprima 3 , luego Oprima 5 , luego escuche 3 veces el menú y espere a que alguien lo atienda… Cuando un ser humano me atendió, me indicó que para obtener la reposición de la tarjeta debía reportarla por teléfono, el proceso no operaba en automático.

El asesor procedió a hacerlo y a indicarme que por el tipo de trámite no era posible que me enviarán la tarjeta a domicilio, que debía recogerla en alguna sucursal de mi elección.  Después de pasar el enojo solicité que enviaran la tarjeta a una sucursal de mi conveniencia y me olvidé completamente del asunto.

El tiempo pasó y eventualmente tomé conciencia de que debía hacer el pago de la tarjeta. Para realizar este proceso, típicamente consulto en la aplicación de mi celular el monto adeudado. Sin embargo, en esta ocasión no podía hacerlo, pues debía activar mi nueva tarjeta para tener acceso a la información y para ello requería los datos en la tarjeta misma. Por lo que acudía a la sucursal referida para recoger el plástico con todas las medidas de precaución debido a la pandemia.

Y aquí es donde me encuentro con el problema de proceso básico que rompe el esquema de servicio a los clientes.

En la puerta del banco se encontraba el siguiente mensaje:

Es decir, hicieron un LOTE en el proceso de 10 personas.

De tal suerte que gané el segundo lugar del segundo lote en espera.

La siguiente narración, parte de la oportunidad que tuve de observar el proceso del lote en proceso.

Teoría de colas en práctica

Antes de entrar en detalles, recordemos un poco sobre la teoría de los sistemas de fila de espera Todos estos sistemas se pueden modelar como un sistema estocástico en el cual la variable aleatoria se define como el número de transacciones en el sistema en un momento dado. El conjunto de valores que dicha variable puede tomar es 0,1,2,3,4… n. Para cada valor tendremos una probabilidad de ocurrencia P_o, P₁, P₂…P_n.

Vamos ahora a modelar este comportamiento en nuestro sistema. En el caso del banco, se tienen dos tipos de estaciones de servicio:

Cajeros: Servicios múltiples de banca y

Ejecutivos: Servicios especiales como solicitud de créditos o problemas de otra índole

Es importante señalar que los ejecutivos solo proporcionan asesoría y no transacciones monetarias.

De forma gráfica podemos describir el sistema de fila de espera del banco con el siguiente diagrama:

Recordemos también que las esperas son por definición un desperdicio y en el caso de un banco están directamente relacionadas con el nivel de servicio y satisfacción del cliente.

El reto que este banco y todo sistema de esperas enfrenta está en balancear la probabilidad de llegada de clientes con el nivel de servicio que se ofrece.

Desde la perspectiva del cliente, mientras más cercano sea a cero el tiempo de espera mayor la satisfacción.

Desde la perspectiva del banco poder lograr esto se convierte en una ecuación de costo. Tener cajeros ilimitados ante una llegada incierta y aleatoria de clientes se vuelve insostenible. Además, en muchos casos los elementos estarán ociosos.

De tal suerte que los bancos definen una ecuación de nivel de servicio. Esta ecuación busca determinar el número de cajeros en función del total de clientes que se espera recibir para calcular un “costo” (tiempo de espera) aceptable para el cliente.  Este costo es aquel tiempo que el cliente está dispuesto a esperar de forma “razonable”.

En el caso de esta sucursal, el nivel de servicio estaba configurado de la siguiente manera:

Dos servidores de tipo CAJEROS y un servidor de tipo EJECUTIVO.

En circunstancias normales (cuando no hay pandemia), la capacidad de la cola es infinita. Es decir, no hay límite de las personas que pueden llegar y formarse en la fila.

En el caso de la política descrita previamente, el sistema de la fila sigue siendo infinito. Es decir, no hay límite para el número de personas que se pueden formar en la fila. Sin embargo, tenemos un cambio en la política de servicio (la manera en la que se atiende la cola).

En circunstancias normales, el servicio se proporciona con una política de primera entrada, primera salida (PEPS) de forma constante (uno en uno) hasta que se sirve a todos en la fila.

En este caso al crear lotes, se rompe el flujo de uno a uno entre los clientes y se genera una espera adicional.

¿Es esto grave?

Si no existe variabilidad adicional en el sistema, lo más probable es que no.

En mi caso, lo que me tocó atestiguar es que del lote en servicio se atendió de la persona 1 a la 7 de forma normal por un CAJERO y conforme terminaron salieron de la sucursal. El tiempo aproximado de servicio por cliente fue de 3 minutos, es decir, por ahí de los 20 minutos ya habían salido 7 clientes de la sucursal. El cliente 8 y 9 tenían un problema que debía ser atendido por ejecutivo. En el caso del cliente 8 al parecer era un problema que no podía resolverse en el momento por lo que hablaron a la línea de servicio del mismo banco durante 25 minutos. En ese lapso el cliente 10 de igual forma pasó al cajero y salió del banco.

Para este momento la fila afuera del banco rebasaba las 20 personas. Muchas de ellas estaban formadas porque adicionalmente en la sucursal no funcionaban los cajeros automáticos por lo que el servicio de cajero humano era requerido para hacer depósitos o retiros.

Se imaginan la desesperación del grupo al observar que los cajeros estaban vacíos, sin embargo, el acceso aún no era permitido, debido a la atención prolongada del cliente 8.

En cada salida se le cuestionaba a la persona encargada de la puerta el motivo de prohibir el acceso a pesar de que los cajeros no estaban atendiendo a nadie.  La respuesta fue siempre clara y consistente: la política era atender grupos de 10 como indicaba el letrero de la figura 1.

A estas alturas claramente podemos deducir que el PROBLEMA es un asunto de Miopía.

El 100% de la capacidad de servicio de los CAJEROS permaneció ociosa durante 25 minutos mientras que el 100% de los clientes en la fila que iban a un servicio con Cajeros.

Esto es un claro ejemplo de cómo una mala política puede generar un contexto Perder-Perder para todas las partes involucradas.

Profundicemos en el costo de oportunidad. Si tomamos en cuenta el récord establecido por los primeros clientes, en ese periodo se perdió la oportunidad de atender a otros 7 clientes al menos, mientras cliente 8 y 9 continuaban en el sistema atendidos por el servidor “ejecutivo”.

Más allá de lo obvio del problema y la solución, además de la GRAVE molestia que como cliente estaba experimentando al perder mi tiempo de forma innecesaria haciendo fila en la calle (viendo la puerta del lugar), observando el proceso con ojos de INGENIERO me quedaron varias reflexiones que quiero compartir contigo.

En circunstancias normales (cuando no hay pandemia), la capacidad de la cola es infinita. Es decir, no hay límite de las personas que pueden llegar y formarse en la fila.

En el caso de la política descrita previamente, el sistema de la fila sigue siendo infinito. Es decir, no hay límite para el número de personas que se pueden formar en la fila. Sin embargo, tenemos un cambio en la política de servicio (la manera en la que se atiende la cola).

En circunstancias normales, el servicio se proporciona con una política de primera entrada, primera salida (PEPS) de forma constante (uno en uno) hasta que se sirve a todos en la fila.

En este caso al crear lotes, se rompe el flujo de uno a uno entre los clientes y se genera una espera adicional.

¿Qué harás al respecto?

Esta pues es la historia de mi visita al banco en tiempos de pandemia. El objetivo de la misma no es quejarme, sino preguntarte: ¿Qué vas a hacer al respecto?

Este mismo problema se replica en todo lo que hacemos, voluntaria o involuntariamente estamos generando esperas y desperdicios en todos los procesos que nos rodean.

Lo que sigue es movernos a la acción. Encontrar los desperdicios y eliminarlos.

Me encantaría escuchar tus comentarios y si has vivido una historia similar, no dudes en compartirla con nosotros.

Me puedes encontrar en kaizen@mudanai.com y en Twitter como @Somos1mparables

Hasta la próxima.

Iván Ruiz / @Somos1mparables

P.D.  Por cierto. no llegó mi tarjeta por lo que además de esta amplia reflexión mis 40 minutos en Santander el día de hoy fueron en vano.

Ing. Iván Ruiz

Iván es Ingeniero industrial por parte del ITESM, cuenta con estudios de especialización en Calidad y productividad cursados en Japón. Cuenta con certificación Blackbelt y está certificado como especialista asociado por la Sociedad Internacional de Ingeniería de Valor.

Es Maestro en Alta Dirección de Empresas por el Instituto Panamericano de Dirección de empresa. Su experiencia en el campo de la ingeniería de valor incluye entrenamiento en Japón y la realización de proyectos como consultor en México y como facilitador / entrenador en talleres para formación de capacidades de ingenieros en la metodología desde hace más de 10 años.

Su experiencia profesional ejecutiva de más de 15 años incluye la dirección de planta de una empresa Tier 1 proveedora de la industria automotriz y electrónica, atendiendo clientes como IBM, HP, DELL, Ford, GM, VW trabajando en entornos justo a tiempo y bajo altos estándares de calidad y productividad.

Es socio Fundador de Doctormipyme com empresa creadora del software de simulación Doctormipyme com y cuenta con un registro de más de 700 empresas entrenadas en procesos de Innovación, Business Model Canvas, Plan de Negocios y toma de decisiones.

Es conferencista invitado en temas de innovación por diversas universidades privadas, profesor de asignatura tanto en el Tecnológico de Monterrey como en la Universidad Panamericana.

Es Miembro del consejo de administración de 3 empresas privadas con facturación hasta 25 M de USD.

Participa como Socio, Director de Negocios, Trainer y Consultor en AVG Latinoamérica e instructor en el Instituto Mudanai

La entrada Errores básicos de teoría de colas y su impacto en la satisfacción del cliente se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Existen a grandes rasgos cuatro enfoques estratégicos de procesos productivos, y la mayoría de los sistemas de producción de la actualidad se pueden identificar con estos enfoques o como mínimo con una variación de los mismos. Estos enfoques son:

De una manera muy aproximada, suele asociarse el enfoque estratégico de los sistemas productivos como una decisión dependiente de factores muy estrechos al mismo, como lo son el volumen de producción y la flexibilidad en materia de variedad del producto o el portafolio de servicios, tal como lo muestra la siguiente gráfica:

Enfoque estratégico en el proceso

El enfoque estratégico en el proceso es aquel que se aplica de manera conveniente en organizaciones que manejan bajos volúmenes de producción y ofrecen una gran variedad de referencias o productos.

Regularmente en estos sistemas los productos son elaborados bajo pedido del cliente, por ende el volumen de operación es muy variable y bajo.

La maquinaria existente suele ser de uso general, y los trabajadores deben ser altamente calificados en los procesos de elaboración.

Los lotes de producción se mueven a través del sistema productivo sobre la base de procesamiento, lo cual indica que un lote de producción puede atravesar muchos talleres o especializaciones de manufactura antes de ser completado, esto en gran medida se debe a que la mayoría de las operaciones relacionadas con la producción suelen ser de fabricación más que de ensamble, lo cual distingue particularmente su enfoque de uno repetitivo.

Algunos ejemplos de organizaciones enfocadas en el proceso son carpinterías, talleres artesanales, restaurantes, empresas de maquinado mecánico (torno, fresadora etc..).

Enfoque estratégico repetitivo

El enfoque estratégico repetitivo es ideal para sistemas productivos que manejan una media flexibilidad de referencias y un nivel medio de volúmenes de fabricación, pero que a su vez se basa en el ensamble de módulos (elementos a ensamblar que son factor común en diversas referencias) los cuales fluyen en el sistema basados en un proceso continuo.

La principal ventaja de este enfoque es que se basa en las ventajas de sus enfoques extremos, es decir en los beneficios respecto a la personalización de productos de un enfoque al proceso y en las ventajas económicas de la producción a media/alta escala que se perciben al llevar un proceso continuo de programación y fabricación de módulos cuya probabilidad de rotación hacia el ensamblado final es mayor que en un enfoque en el proceso.

Las ventajas más significativas que presenta este enfoque respecto al enfoque estratégico orientado al proceso son sin duda alguna las ofrecidas en el proceso de programación, dado que existe la posibilidad de realizarse sobre los módulos que presentan una cantidad lógicamente inferior a la cantidad de referencias. Por ende es habitual que en la práctica se efectúe una producción orientada al pedido en la cual se compensan los vacíos de programación con órdenes de procesos continuos orientados a los módulos con mayor rotación, aumentando la utilización de la capacidad instalada (por ende disminuyendo los costos totales unitarios) y alimentando un stock de subensambles que reducirá el ciclo logístico de las órdenes futuras, o por otro lado el proceso es continuo (programación con poco estrés) para todas las operaciones relacionadas con la fabricación de módulos y estableciendo corridas lote por lote para los procesos de ensamble y personalización las cuales deben ser lo más cercano al cliente posible. Además los procesos de planeación de recursos suelen simplificarse al ser dependientes de la demanda continua de módulos y optimizarse con la implementación (con excelentes resultados) de sistemas MRP y MRP II.

Algunos ejemplos de organizaciones con enfoques estratégicos repetitivos son los lugares dedicados a la preparación de comidas rápidas, en las cuales los módulos particularmente son salsas, cebollines, tomates y tipos de carne, y cuyo proceso de fabricación es continuo y determinado ponderativamente por la mezcla de módulo por unidad final los cuales luego son ensamblados por pedido y especificación del cliente. Otro tipo de organización de enfoque repetitivo por excelencia es la dedicada a la fabricación de muebles modulares y esta no requiere de profundización.

---

Enfoque estratégico en el producto

El enfoque estratégico en el producto es ideal para organizaciones que manejan altos volúmenes y poca flexibilidad en relación a la variedad de productos, cuyas referencias generalmente varían en las características fisicas o de atributos como la temperatura, concentración, peso etc.

La entrada Enfoque de los sistemas productivos se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.