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Ruta de la Calidad

Bryan Salazar López — Tue, 29 Oct 2019 20:15:30 +0000

La Ruta de la Calidad es una metodología sistemática basada en el ciclo de Deming, conocido con el nombre de PDCA (Plan, Do, Check, Act) o PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), cuyo propósito es el de brindar una secuencia normalizada que permita solucionar problemas o gestionar proyectos relacionados con el control de calidad, soportándose en el uso adecuado e intensivo de las herramientas básicas de calidad.

La Ruta de la Calidad y el ciclo de Deming

La aplicación correcta y sistemática del ciclo PHVA permite que la Ruta de la Calidad consista en un proceso de mejora continua; en el cual se efectúan mejoras incrementales sostenidas en el tiempo, al mismo tiempo que se establecen sus correspondientes directrices de control.

Cada ciclo PHVA asociado a la Ruta de la Calidad consiste en la aplicación estandarizada de ocho pasos básicos, tal como se relacionan a continuación:

1. Definir el proyecto

Objetivo: Definir y delimitar el problema o proyecto reconociendo su importancia.

Herramientas: Lluvia de ideas, matriz de prioridades, Histogramas, Gráficos de control, Diagrama de Pareto.

Siempre que se aborde un proyecto de calidad, es importante partir de unos requerimientos claros y precisos; de manera que el problema quede muy bien delimitado en función del alcance, de la meta y del impacto que el mismo persigue.

Las actividades que se abordan en la definición del proyecto son las siguientes:

Definición del proyecto: Estado actual y estado deseado.
Recolección de datos, organización y análisis de información asociada con el problema, sus causas y sus efectos.
Establecimiento del grado de mejora; fijación del horizonte de tiempo del primer ciclo de mejora (PHVA).
Establecimiento de metas de corto y mediano plazo.

2. Situación actual

Objetivo: Investigar la situación con espíritu analítico y crítico desde diferentes puntos de vista y acudiendo a diversas disciplinas.

Herramientas: Gráficos de control, gráficos de línea, Cursogramas o diagramas de flujo, Histogramas.

«Varios fenómenos en los resultados pueden descubrirse cuando se observa la situación actual desde diferentes perspectivas».

Es necesario entonces determinar todas las variables y parámetros que gobiernan el sistema objeto del estudio, con el fin de predecir sus efectos y por ende descubrir las pistas de resolución que se encuentran en el problema mismo.

Vale la pena considerar que uno de los principales objetivos de esta fase consiste en, de ser necesario, atajar efectos negativos por medio de medidas temporales y sintomáticas.

Las actividades que se abordan en la situación actual son las siguientes:

Estratificar información.
Describir la situación actual en función de:
- Tiempo de ocurrencia.
- Lugar.
- Tipo de producto.
- Pronóstico.
- Síntomas.

3. Análisis

Objetivo: Descubrir las causas fundamentales del problema.

Herramientas: Diagrama de Ishikawa, Diagrama de dispersión, Diagrama de Pareto.

Establecer las causas principales del problema implica plantear inicialmente unas hipótesis y comprobar su relación con el efecto puesto que en la Ruta de la Calidad, las causas son determinadas científicamente (hechos y datos).

Las actividades que se abordan en el análisis son las siguientes:

Planteamiento de hipótesis.
Comprobación de hipótesis.
Determinación de causas raíces.
Valoración de impacto de las causas.

4. Acciones

Objetivo: Determinar un plan de acción efectivo.

Herramientas: Lluvia de ideas, Diagrama de Gannt.

Las primeras acciones bien pueden haber comenzado a determinarse en la situación actual, claro está, son acciones de naturaleza sintomática, temporal; que mitigan efectos negativos y/o aseguran la continuidad de los procesos con el mínimo impacto adverso al sistema.

Por otro lado, las acciones raíces, es decir, de naturaleza preventiva y causal, están dirigidas a eliminar las causas de los errores, a asegurar su no repetición.

Las actividades que se abordan en las acciones son las siguientes:

Realizar una lluvia de ideas sobre las posibles acciones preventivas o acciones para la implementación del proyecto.
Seleccionar varias alternativas con base en :efectividad, factibilidad, costo, aceptación, ventajas, desventajas.
Evaluar efectos colaterales, al mismo tiempo que se descartan alternativas.
Involucrar al equipo directamente implicado en el proceso en la elección de las alternativas, del mismo modo en la implementación.
Realizar pruebas piloto.
Establecer indicadores de rendimiento y directrices de control.

5. Ejecución

Objetivo: Llevar a cabo el plan de acción, documentando los resultados.

Herramientas: Hojas de verificación.

La ejecución corresponde a la segunda fase del ciclo PHVA, es decir, un paso más allá del plan. Las acciones preventivas y causales deben ejecutarse según lo establecido en toda la fase de planeación; dicha implementación debe realizarse con la participación activa del equipo involucrado directamente en los procesos afectados, al mismo tiempo que debe ser monitoreado de forma constante.

Las actividades que se abordan en la ejecución son las siguientes:

Involucrar al personal del proceso.
Entrenar al equipo de implementación.
Hacer seguimiento permanente a la ejecución del plan de acción
Registrar toda la información posible, utilizando los indicadores establecidos para identificar la situación actual.

6. Verificación

Objetivo: Verificar si las acciones ejecutadas han sido efectivas.

Herramientas: Gráficos de control, gráficos de línea, histogramas.

La verificación de las acciones no solo depende de la recolección de información del proceso de ejecución; también precisa de los indicadores que lograron revelar el estado de la situación actual (antes de la implementación de acciones).

De manera que la verificación consiste en comprobar la efectividad de las acciones considerando los resultados parciales y/o finales y la situación inicial. Recuerde que el éxito de la Ruta de la Calidad se mide en función de la productividad, de manera que debe evaluarse con espíritu crítico en los términos en los cuales está establecida la meta del proceso.

En caso de que los resultados no sean los esperados, es decir, no sean efectivos, debe retomarse el segundo paso de la metodología.

7. Estandarización

Objetivo: Prevenir la reaparición del problema.

Herramientas: Manuales de procedimientos.

Un ciclo PHVA transita en ascenso por medio de mejoras incrementales en la pendiente inclinada del devenir de los procesos; en cuyo caso, la cuña que asegura que no se vuelva gradualmente a las prácticas anteriores es la estandarización.

Las actividades que se abordan en la estandarización son las siguientes:

Elaborar un nuevo diagrama de flujo, plano, diagrama de distribución, plan operativo estándar, o simplemente un nuevo manual de procedimientos.
Diseñe un programa de entrenamiento relacionado con las nuevas prácticas.
Establecer un sistema que asegure el cumplimiento de las normas (Poka Yoke).

8. Documentar (Definir nuevos proyectos)

El objetivo de la fase de documentación del cierre del proyecto consiste en recapitular información que servirá como guía y derrotero para futuros proyectos. De manera que en esta fase el equipo deberá revisar el proceso llevado a cabo y los resultados obtenidos.

Es necesario cerrar el proyecto con un reporte final de la Ruta de la Calidad, se recomienda mediante el uso de Makigamis.

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Estudio del trabajo

Bryan Salazar López — Tue, 18 Jun 2019 18:41:10 +0000

Con el objetivo de elevar el nivel de una población, cualquiera que sea su universo o conjunto, es imperativo recurrir a un aumento de la productividad de su sistema de recursos. Pero, ¿Qué es productividad?

Partiendo del modelo clásico de productividad, se define como: «La relación entre producción e insumo». Es decir, la mejora de la productividad consiste en la obtención de mejores resultados de un proceso; en términos más simples: «hacer más con menos, o por lo menos, con lo mismo».

Sin embargo, en la práctica, y teniendo en cuenta una visión sistémica, existe evidencia suficiente para debatir este significado.En la práctica, es común que se realicen esfuerzos significativos para lograr alcanzar la mayor relación entre producción e insumos. Sin embargo, esto puede denominarse una búsqueda de óptimos locales.

Un sistema lleno de óptimos locales, no es necesariamente un sistema óptimo en su conjunto. Eliyahu Goldratt

Basta con imaginarse una línea de producción en la que todos sus procesos operen a tope de su capacidad instalada. Así entonces, la relación producción e insumos nos arrojará óptimos locales, que cualquier desprevenido puede confundir con productividad. Sin embargo, en la práctica, por ejemplo, una búsqueda de óptimos locales seguramente derivará en despilfarros tales como: sobreproducción e inventarios.

«Productividad significa hacer las cosas de tal manera que, en el caso de la empresa, ésta se aproxime lo más posible a su meta. Todo aquello que lleve a una compañía más cerca de su meta es productivo; todo aquello que no la lleve es improductivo.» Eliyahu Goldratt

La respuesta: Es imposible definir productividad, desconociendo cuál es la meta de la organización.

La meta constituye la visión del sistema de producción, de manera que una perspectiva práctica de la productividad la define como los esfuerzos organizados por acercarse a las metas de la organización.

Productividad dentro de las organizaciones

El significado de productividad dentro de las organizaciones con relación a la productividad a la que hace referencia la economía es exactamente igual. Sin embargo, los factores que pueden afectar la valoración de la misma son totalmente específicos y se clasifican en externos e internos, de igual manera esta clasificación de naturaleza espacial incide en la facilidad de controlar dichos factores, pues es de suponerse que los factores internos son aquellos que son más propensos a optimizarse.

Existen gran cantidad de factores externos y estos son en gran medida los causantes de que los modelos determinísticos de planear, programar y controlar los sistemas productivos no funcionen tal como teóricamente deberían. Entre los innumerables factores externos que afectan la productividad se encuentran:

Disponibilidad de materias primas
Disponibilidad de mano de obra calificada
Clima político tributario
Régimen arancelario
Infraestructura existente
Ajustes económicos gubernamentales

Sin embargo, tal como se expresaba, no todos los factores se encuentran fuera del control de las organizaciones, dado que existen factores internos susceptibles de optimizarse, aumentando así la productividad de cualquiera que sea el sistema. Dentro de los factores internos de insumo más comunes se encuentran:

Terrenos y Edificaciones
Materiales
Energía
Maquinaria, herramientas y equipo
Recursos humanos

El grado de utilización que se le de a los recursos (factores internos) determinan la productividad de una organización, sea industrial productora de bienes, comercial prestadora de servicios o mixta.

Definición de Estudio de trabajo

El Estudio del trabajo es una evaluación sistemática de los métodos utilizados para la realización de actividades con el objetivo de optimizar la utilización eficaz de los recursos y de establecer estándares de rendimiento respecto a las actividades que se realizan.

Por ende se deduce que el Estudio de Trabajo es un método sistemático para el incremento de la productividad, es decir «Es una herramienta fundamental para el cumplimiento de los objetivos del Ingeniero Industrial».

Constitución del tiempo total de un trabajo

En el ejercicio de estudiar y mejorar la eficiencia de un sistema productivo, el tiempo es un factor preponderante. Generalmente, el tiempo que toma un recurso (operario, máquina, asesor) en realizar una actividad o una serie de actividades presenta una constitución tal como se muestra en la siguiente ilustración:

Contenido básico del trabajo

El contenido básico del trabajo representa el tiempo mínimo irreductible que se necesita determinísticamente (teóricamente y en condiciones perfectas), para la obtención de una unidad de producción. Llegar a optimizar el tiempo de producción hasta el contenido básico quizá sea utópico, sin embargo el objetivo regular es lograr aproximaciones considerables.

Contenido de trabajo adicional «tipo a»: trabajo suplementario debido a ineficiencias en el diseño o en la especificación del producto o de sus partes, o a la utilización inadecuada de los material

Este contenido suplementario de trabajo se atribuye a deficiencias en el diseño y desarrollo del producto o de sus partes, así como también a un control incorrecto de los atributos estándar del mismo «Incorrecto Control de Calidad».

A continuación enunciaremos las posibles causas que alimentan el contenido de trabajo suplementario Tipo A:

A.1 Deficiencia y cambios frecuentes del diseño

El producto puede estar diseñado de manera que requiera un número de piezas no estandarizadas que dilatan las operaciones (por ende el tiempo) de ensamblaje de las mismas. La falta de componentes que sean factor común en diversas referencias aumenta la variedad de procesos de producción, esto sumado a la falta de estándares en los atributos de los productos obligan a la producción de lotes pequeños en tamaño lo cual causa un incremento significativo de los tiempos de alistamiento de las operaciones o las corridas de los lotes.

A.2 Desechos de materiales

Los componentes de una unidad de producción pueden estar diseñados de tal forma que sea necesario eliminar mediante diferentes técnicas una cantidad excesiva de material para así lograr darle su forma definitiva. Esto aumenta el contenido de trabajo y la cantidad de desperdicios de materiales. Las operaciones que incurren en esta deficiencia de diseño y desarrollo suelen ser las actividades en las que se hace necesario cortar los materiales.

A.3 Normas incorrectas de calidad

Existen determinadas normas de calidad que carecen de equilibrio o justicia en los sistemas productivos, por ende suelen pecar ya sea por exceso o por defecto, de manera que en ocasiones en que los atributos fallan por defecto implican un trabajo mecánico meticuloso y adicional que se suma al desperdicio obvio de material y en las ocasiones en que los atributos fallan por exceso suele generar gran número de piezas desechadas. Por ende la normalización de calidad debe procurarse ser lo más equilibrada tanto en los márgenes de tolerancia de cada atributo como en los métodos de medición de los mismos.

Contenido de trabajo adicional «tipo b»: tiempo suplementario a causa de métodos de manufactura u operativos ineficientes

Este contenido de trabajo suplementario se atribuye a los defectos que se puedan tener respecto a los métodos de producción, es decir, a los movimientos innecesarios tanto de los individuos, de los equipos, como de los materiales. Dentro de los métodos y operaciones que no agregan valor al proceso productivo se encuentran también las estaciones de mantenimiento, por ende, una metodología deficiente de mantenimiento se encuentra comprendida como una causa del contenido de trabajo adicional «tipo B».

A continuación describiremos las posibles causas que ocasionan la existencia de este contenido suplementario de trabajo.

B.1 Mala disposición y utilización de espacio

La mejora respecto a la utilización del espacio en un sistema productivo o en una estación de trabajo funciona en inversa proporción con la cantidad de movimientos innecesarios que pueden llegar a existir en dicho proceso. Además el espacio representa un costo de inversión (ya sea fijo o variable) dentro de cualquier organización, de hecho a llegado a pensarse que en el auge de la logística en los procesos globalizados una nueva unidad de medida de la capacidad de un director de operaciones son los metros optimizados (en todas las dimensiones).

B.2 Inadecuada manipulación de los materiales

Optimizar los procesos mediante los cuales se trasladan por un sistema de producción los elementos como materias primas, insumos, productos parciales y productos terminados constituyen una mejora significativa en cuanto al ahorro de tiempo y esfuerzos. Dentro de las posibilidades de mejora se encuentran múltiples factores como lo son el equipo de manutención, el personal de manipulación y las actividades de transporte que puedan simplificarse y/o eliminarse.

B.3 Interrupciones frecuentes al pasar de la producción de un producto a la de otro

La correcta planificación, programación y control de las actividades de producción de los diferentes lotes, corridas o series garantizan una optimización de los tiempos improductivos de maquinaria y personal.

B.4 Método de trabajo ineficaz

Independiente de la secuencia de las actividades de producción existen de acuerdo a su grado de complejidad un gran número de estas que son propensas a optimizar su tiempo de ejecución mediante la ideación de mejores métodos.

B.5 Mala planificación de las existencias

El equilibrio entre garantizar la continuidad de un proceso y la inversión inmóvil que esto demanda constituye una mejora sustancial respecto a la planificación de existencias. Las decisiones respecto a planificación de existencias son más profundas de lo que aparentan y son un tema bastante extenso materia de estudio del módulo de Administración de Inventarios.

B.6 Averías frecuentes de la máquina y el equipo

Las averías son la principal cuota de imprevistos en un sistema productivo y ponen a prueba el grado de previsión del mismo. Un adecuado programa de mantenimiento preventivo y la eficiencia en la ejecución de las labores correctivas (incluso predictivo dependiendo de la complejidad de los procesos) garantizan un sistema más sólido el cual redunda en un proceso continuo.

Tiempo improductivo «tipo c»: imputable al aporte del recurso humano

Los trabajadores de una organización pueden incidir voluntaria y/o involuntariamente en el tiempo de ejecución de las operaciones en un sistema productivo.

A continuación describiremos las posibles causas que ocasionan la existencia de tiempo improductivo imputable al recurso humano.

C.1 Absentismo y falta de puntualidad

Este efecto es generado regularmente por un clima laboral inestable, inseguro, insatisfactorio y en el cual no se establecen o se omiten voluntariamente los términos y condiciones de responsabilidad.

C.2 Mala ejecución de las labores

Es el resultado de la inexistencia de trabajadores calificados, y/o la falta de capacitación sobre el trabajador regular. Además la mala ejecución de las operaciones tiene una mayor incidencia en el sistema productivo dado que puede generar la existencia de pérdidas y los efectos que esto conlleva.

C.3 Riesgo de accidentes y lesiones profesionales

Las garantías en materia de seguridad e higiene son fundamentales para el sostenimiento de un sistema productivo, no solo porque de ello depende la integridad de seres humanos sino que como un factor de improductividad la falta de garantías redunda en absentismo.

¿Cómo reducir el tiempo total improductivo mediante las técnicas de dirección?

Desarrollo del producto |

Reduce el contenido del trabajo debido a un mal diseño.

Utilización adecuada de los materiales |

Reduce y reutiliza los desperdicios

Control de calidad |

Garantiza la aplicación de las normas y secuencias de inspección adecuados

Mejora de la disposición y planificación del proceso |

Reduce los movimientos innecesarios

Movimiento de entidades adaptados a las operaciones |

Reduce tiempo y esfuerzo.

Planificación, programación y control |

Reduce el tiempo improductivo.

Estudio de métodos |

Reduce el contenido de trabajo debido a métodos ineficientes.

Control de existencias |

Determina inventarios adecuados y más económicos.

Mantenimiento preventivo |

Asegura una vida útil más larga y una continuidad de los procesos más sólida.

Política de recursos humanos |

Mejora el clima laboral y las condiciones de responsabilidad.

Capacitación y formación |

Promueve los conocimientos necesarios para una óptima ejecución de las labores.

Garantías de seguridad |

Reducen el absentismo.

Utilidad de un Estudio del trabajo

El Estudio de Trabajo como método sistemático de mejora de procesos, expone una serie de utilidades por medio de las cuales se justifica su implementación. Entre las más comunes se encuentran:

El Estudio de Trabajo es un medio para incrementar la productividad de un sistema productivo mediante metodologías de reorganización de trabajo, (secuencia y método), este método regularmente requiere un mínimo o ninguna inversión de capital para infraestructura, equipo y herramientas.
El Estudio de Trabajo es un método sistemático, por ende mantiene un orden que vela por la eficiencia del proceso.
Es el método más exacto para establecer normas de rendimiento, de las que dependen la planificación, programación y el control de las operaciones.
Contribuye con el establecimiento de garantías respecto a seguridad e higiene.
La utilidad del Estudio de Trabajo tiene un periodo de percepción inmediato y dura mientras se ejecuten los métodos sobre las operaciones del estudio.
La aplicación de la metodología del Estudio de Trabajo es universal, por ende es aplicable a cualquier tipo de organización.
Es relativamente poco costoso y de fácil aplicación.

Procedimiento básico para el Estudio de trabajo

Así como en el método científico hace falta recorrer ocho etapas fundamentales para asegurar el máximo provecho del algoritmo, en el Estudio del Trabajo también hace falta recorrer ocho pasos para realizar un proceso completo:

Seleccionar el trabajo o proceso que se ha de estudiar.
Registrar o recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o proceso, utilizando las técnicas más apropiadas y disponiendo los datos en la forma más cómoda para analizarlos.
Examinar los hechos registrados con espíritu crítico, preguntándose si se justifica lo que se hace, según el propósito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quién la ejecuta, y los medios empleados para tales fines.
Establecer el método más económico, teniendo en cuenta todas las circunstancias y utilizando las diferentes técnicas de gestión así como los aportes de los dirigentes, supervisores, trabajadores y asesores cuyos enfoques deben analizarse y discutirse.
Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación con la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo.
Definir el nuevo método, y el tiempo correspondiente, y presentar dicho método, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes concierne, utilizando demostraciones.
Implantar el nuevo método, comunicando las decisiones formando a las personas interesadas (implicadas) como práctica general aceptada con el tiempo normalizado.
Controlar la aplicación de la nueva norma siguiendo los resultados obtenidos y comparándolos con los objetivos.

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