Eventos Kaizen


Kaizen es una herramienta de cambio y mejora poderosa. Su principal utilidad consiste en la integración de forma activa de todos los trabajadores de una organización en sus continuos procesos de mejora, procesos de aplicación gradual y ordenada.

Si bien existen unos principios fundamentales y transversales, que soportan la filosofía Kaizen; en la práctica, la naturaleza ordenada de esta herramienta, precisa de un fuerte componente sistemático de puesta en marcha, dicho en otras palabras, un método que ordene la cadena de acciones de mejora y permita focalizar a sus participantes para una consecución efectiva de resultados.


¿Qué es un Evento Kaizen?

Un Evento Kaizen es el verbo de la filosofía de mejora continua, es decir, es la cadena de acciones llevadas a cabo por un equipo de trabajo, cuyo propósito es el mejoramiento efectivo de los procesos.

 

El objetivo principal de un evento Kaizen es que una vez finalizado cada proceso de mejora, la organización pueda identificar cambios medibles en los resultados:

  • Reducir desperdicios (mudas).
  • Reducir la variabilidad y los problemas de calidad (muras).
  • Mejorar las condiciones de trabajo (reducir muris).

Duración de un Evento Kaizen

Para tener una estimación respecto a la duración media de un evento Kaizen, es necesario considerar dos variables fundamentales: impacto en el proceso y complejidad de la implementación. De forma regular, un evento Kaizen puede durar entre 1 y 7 días calendario en ser ejecutado, algo así como 48 a 72 horas efectivas de trabajo.


Procedimiento para ejecutar un Evento Kaizen

Tal como se ha precitado, Kaizen se caracteriza por una aplicación gradual y ordenada. De manera que la ejecución de la cadena de acciones que se despliegan en un evento Kaizen, no pueden carecer de metodología.

 

PLANIFICACIÓN DEL EVENTO KAIZEN (ANTES)

  1. Proposición de oportunidades de mejora. Oportunidades planteadas por los trabajadores o por la gerencia (mejora enfocada).
  2. Elección del líder del equipo (liderazgo y conocimiento en la metodología Kaizen).
  3. Miembro del equipo con capacidad de toma de decisiones, cuya función es la de apoyar las propuestas del equipo.
  4. Conformación del equipo: Se recomiendan entre 7 y 10 participantes interdisciplinares (operarios, ingenieros, personal de calidad y seguridad).
  5. Preparación logística: Espacios físicos, calendarización del proyecto.
  6. Comunicar a los participantes.
  7. Se registra la definición del evento Kaizen en una forma estándar.

EJECUCIÓN DEL EVENTO KAIZEN (DURANTE)

 

1. Apertura del proyecto: Razón del proyecto, alcance, presentación del equipo, introducción.

2. Definición de los indicadores, alineados a los objetivos del proyecto.

3. Diagnóstico de la situación actual: Análisis de la cadena de valor (value stream map), análisis de las variables y parámetros del proyecto. Análisis y primeras observaciones (mediciones) de los indicadores definidos.

3. Visita al área donde se realizarán las mejoras: El propósito es ampliar la perspectiva del proyecto desde la mirada crítica e interdisciplinar de todo el equipo. El contacto con el personal involucrado en el área es fundamental, el conocimiento respecto a la percepción de la situación en el área es imperativa. De esta visita debe quedar un registro fotográfico que servirá para exponer los resultados del evento.

4. Identificación de oportunidades de mejora: El equipo debe iniciar a identificar oportunidades de mejora respecto a los limitantes de la productividad, para ello es necesario que se haga a través de las formas estándar "Tarjetas de oportunidades de mejora" o "Tarjetas TPM". Todo debe quedar registrado.

Es importante que toda oportunidad de mejora detectada sea inmediatamente clasificada, usualmente por su grado de criticidad (A, B o C). Las ideas / oportunidades, de clasificación A, se relacionan con una aplicación inmediata (1 a 4 días); las de tipo B, (1 a 2 semanas), y las de tipo C, no más de 2 meses. Debe considerarse que toda oportunidad encontrada que comprometa la seguridad del área y de los empleados, debe clasificarse como tipo A, y en el caso de que sea posible y requerido, debe aplicarse una medida de contención (Acción sintomática).

 

Una vez que se encuentran las oportunidades de mejora, se diligencia la tarjeta de oportunidad, estas regularmente vienen dobles, separadas por papel carbón, lo cual permite tener una copia. Una de las tarjetas quedará en el lugar en el cual se encuentra la oportunidad y la otra se entregará al equipo para que se anexe al itinerario de actividades kaizen.

 

DESARROLLO POSTERIOR A LA IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES

 

La base de la siguiente etapa será el itinerario de actividades Kaizen, en él no solo se deben consignar las acciones requeridas conforme a las oportunidades detectadas, sino que debe establecerse un orden según su prioridad.

Los planes de acción de cada oportunidad detectada pueden abordarse por medio de una herramienta de Lean Manufacturing, cada una de ellas contará con una metodología guía de desarrollo.

 

El itinerario de actividades Kaizen debe encontrase en un lugar visible y actualizado en todo momento, de manera que todo el equipo pueda hacer seguimiento del avance del evento Kaizen.

 

CIERRE DEL EVENTO KAIZEN

 

Para la actividad de cierre debe prepararse una exposición con un contenido muy claro y abordando de manera explícita los siguientes puntos:

  1. Situación inicial: ¿Qué encontró el equipo?
  2. Las acciones llevadas a cabo: ¿Qué hizo el equipo para mejorar la situación inicial?
  3. Resultados obtenidos.

Para esta presentación deben utilizarse los indicadores establecidos en la apertura del evento Kaizen, de manera que puede cuantificarse el grado de mejora conseguido por el proyecto, de una forma muy objetiva.

Además, debe mostrarse un registro visual acerca de las mejoras, de las acciones y por supuesto de la situación inicial.

 

Toda vez que sea posible, deben prepararse instructivos, lecciones (LUP) y procedimientos que permitan la continuidad de las mejoras.

 

 

Después de que el evento Kaizen se da por concluido, y durante cuatro semanas, se realiza un seguimiento de las mejoras, de manera que se supervise y apoye a los operadores dueños del proceso para que las puedan mantener de forma continua.