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Nivel de servicio: ¿es solo un KPI?

¿Para qué está su empresa en el negocio? ¿Para ganar dinero? Yo sé que esa fue la respuesta en el libro La Meta, sin embargo he visto muchas declaraciones de misión y ninguna dice eso. El dinero es un resultado de cumplir la misión de la empresa. En la continuación del libro La Meta, el Dr. Goldratt nos dice que una buena estrategia tiene tres condiciones necesarias. En los últimos capítulos de No Fue La Suerte, la discusión de Alex con los directores lleva a concluir que los tres pilares de una buena estrategia son: generar un buen entorno a empleados ahora y en el futuro; dar excelente servicio a clientes ahora y en el futuro; y generar buena rentabilidad para accionistas ahora y en el futuro.

Cualquier misión debería ser consistente con esas condiciones necesarias.

¿Dónde inicia todo?

Es fácil darse cuenta de que sin ventas no hay empresa. Y que, habiendo competencia, debemos construir una ventaja competitiva que nos destaque y haga fluir las ventas basadas en intercambio de valor.

Todas las empresas que están vendiendo algo han logrado construir una oferta compuesta de un producto que tiene una relación precio/calidad atractiva. De otro modo no venderían.

Diseñar o encontrar esos productos, luego producirlos o comprarlos, hacer un buen empaque, producir materiales de marketing atractivos, la inversión en publicidad, el despliegue de la fuerza de ventas; todo esto es un gran esfuerzo en tiempo y dinero.

Y la promesa que se le hace al mercado consiste en el producto, el precio y una condición de entrega. La entrega puede ser prometiendo un plazo, o puede ser prometiendo disponibilidad en el punto de venta.

Todo inicia haciendo una promesa atractiva y los clientes la aceptan, generándose las ventas.

¿Qué pasa cuando se incumple la promesa?

Las ventas no se detienen inmediatamente. Hay una frustración de los clientes que se traduce en buscar alternativas. Pero veamos cuál es la parte de la promesa que se incumple con más frecuencia.

Ni el producto se degrada con frecuencia ni el precio se altera con frecuencia. Estos dos aspectos son muy cuidados por las empresas.

Lo habitual es que se incumpla la entrega, ya sea incumpliendo el plazo prometido o simplemente generando un agotado (quiebre o stock out) en el punto de venta.

Los competidores no son mucho mejores en la entrega, pero esto solo genera más frustración.

Tal vez el efecto más nocivo sea al interior de las empresas. El incumplimiento de entrega genera inmediatamente quejas desde el mercado, lo que se traduce en emergencias, reprogramaciones, sobre costos, y mucho stress.

¿Cómo se siente usted cuando incumple un plazo de entrega? ¿O cuando más del 10% de sus productos están agotados en las tiendas? Estos hechos generan una onda de presión a lo largo y ancho de la organización. Por lo menos estoy seguro de que no son fuente de satisfacción para nadie.

¿Y si un competidor tuviera un nivel de servicio muy superior? Es muy probable que las ventas bajen y los márgenes se erosionen. Ahora ya nadie está contento.

La causa del incumplimiento

Las consecuencias de incumplir la promesa son muchas y negativas, eso ya lo intuíamos.

Y basta con tener un poco de experiencia para saber que los incumplimientos son muy frecuentes.

¿Por qué será que, sabiendo lo mal que todos lo pasan al incumplir, las empresas siguen haciendo promesas que incumplen?

Una explicación podría ser que a algunos gerentes no les importa mentir y prometen cosas para conseguir más ventas. Pero ya sabemos que incumplir tiene demasiadas consecuencias negativas, por lo que esta explicación no puede ser la mayoritaria. Son muchas las empresas que incumplen sus promesas de entrega y deben ser muy pocas o ninguna las que basen su estrategia de ventas en mentir.

Entonces, ya que los hechos nos muestran un incumplimiento masivo, la explicación debe ser que se prometen plazos o stock sin tener seguridad de cumplirlo, aunque la intención sea de no fallar, lo que se manifiesta en todas las acciones para resolver las emergencias y la frustración que sienten los responsables.

Es decir, la causa del incumplimiento es simplemente que se está aplicando un conocimiento para hacer la promesa con alta probabilidad de ser incumplida.

¿Y existe alguna solución?

Si la mayoría de las empresas incumple, pareciera que no existe una buena solución, porque si existiera ¡todo el mundo la estaría usando!

No sé cómo se le llama a esa falacia argumental, pero es claramente una falacia. Si algo existe y es muy bueno, todo el mundo debería estar usándolo. (Creo que es falacia ad populum).

Me acordé de un libro que escribió Jeff Cox (coautor de La Meta), El hombre que quiso vender la rueda. Empieza con el invento de la rueda y se la va a ofrecer a constructores de pirámides para elevar la productividad, y le responden algo así: “¿quién está usando esto?, si fuera tan bueno, ya muchos lo usarían, ¿no?

El conocimiento para calcular una fecha de entrega razonable y que sea altamente probable su cumplimiento existe, es el Control de Carga de Teoría de Restricciones.

El conocimiento para calcular y mantener inventarios adecuados en toda la cadena de suministro existe, es la Administración Dinámica de Amortiguadores de Teoría de Restricciones.

Estos dos métodos son efectivos, nunca he visto un caso de fracaso y son simples de implementar. Pero tienen una “trampa”. Para implementarlos hay que abandonar varias de las creencias que damos por válidas sin cuestionar y que son la base de las metodologías que hoy se usan para prometer fechas o para calcular inventarios. Y los esfuerzos de mejora actuales no cuestionan las creencias básicas, por lo que los resultados prevalecientes siguen siendo los que ya conocemos.

Conclusión

El nivel de servicio, en especial la entrega a tiempo (OTIF) o la disponibilidad (FILL RATE), no son solo unos KPIs para medir la gestión. En empresas con productos físicos, es una condición necesaria para una buena estrategia. Sin ese nivel de desempeño excelente, la vida de los clientes no es tan buena, y mucho peor es la experiencia interna en las empresas, muchas veces causa del “síndrome del trabajador quemado” (ver https://blog.goldfish.cl/consultoria/mundo-vuca-empresa-vuca/). Y, como resultado, la rentabilidad está limitada.

Es posible, y debería ser indispensable, lograr excelente servicio para cimentar una empresa en que valga la pena trabajar, y a la que uno desee comprarle.


Matías Birrell Rodríguez

De profesión, ingeniero civil de industrias, con mención en mecánica, con un MBA en finanzas. Pero principalmente, experto en Teoría de Restricciones y autor de libros acerca de este tema, habiendo trabajado y aprendido directamente con el Dr. Goldratt en Goldratt Group. Adicionalmente es director de www.goldfish.cl, empresa que ofrece aplicaciones en la nube, simples y asequibles, para aplicar estos conceptos a las decisiones diarias.

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Matías Birrell Rodríguez

De profesión, ingeniero civil de industrias, con mención en mecánica, con un MBA en finanzas. Pero principalmente, experto en Teoría de Restricciones y autor de libros acerca de este tema, habiendo trabajado y aprendido directamente con el Dr. Goldratt en Goldratt Group. Adicionalmente es director de Goldfish Ltd , empresa que ofrece aplicaciones en la nube, simples y asequibles, para aplicar estos conceptos a las decisiones diarias. OTIF100 (manufactura), FillRate100 (cadena de suministro).

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