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Lecciones de Gerencia de Taiichi Ohno (Parte IV)

Esta es la continuación de las enseñanzas y lecciones del Dr. Taiichi Ohno, contenidas en el libro de Takehiko Harada – Management Lessons from Taiichi Ohno.  A medida que vamos seleccionando partes del texto y las lecciones, me permite a mi entender mejor (tal vez), el mindset del Dr. Ohno y la esencia del TPS. Me hace reflexionar sobre las enseñanzas de Eli y la forma como con simplicidad podemos gestionar hasta las organizaciones y los flujos más complejos.

Lección 7: «La polivalencia significa aprender el siguiente proceso: mantenerlo fluyendo hasta llegar al último proceso»

“Hasta entonces, todo lo que nos habían enseñado era que se debía tener una zona de relevos para poder entregar el testigo al siguiente trabajador sin perder velocidad. Esto fue para amortiguar las variaciones normales que vemos en el trabajo. La instrucción de Ohno para nosotros fue que siguiéramos hasta el proceso final, incluso si había un problema aguas abajo. Si te detuvieras a la mitad, el trabajo en proceso comenzaría a acumularse. “No acumule trabajo; haga que fluya «y» haga todo lo posible para mantener el flujo «fueron las lecciones que nos llevamos a casa».

“La razón por la que insistimos en transferir la pieza que se está trabajando a mano es que muestra claramente las diferencias entre las velocidades de los dos trabajadores, y la zona de relevo actúa como un amortiguador para limitar el daño causado por la variación de velocidad. Si colocamos las piezas de trabajo en una cinta transportadora o si colocamos unas estanterías entre los trabajadores, se hace difícil ver las diferencias entre las velocidades de los dos trabajadores. Por eso utilizamos zonas de relevo.
Este método se utiliza principalmente en el mecanizado o procesamiento, donde el trabajo consiste principalmente en transportar piezas y colocarlas en el equipo, sacar piezas del equipo e inspeccionar las piezas; en otras palabras, se trata principalmente de un trabajo que no es de procesamiento, como el que se encuentra en las líneas de mecanizado «.

“Para ser perfectamente claros, la polivalencia es una actividad que hacemos para aumentar el flujo. Tenga esto en cuenta cuando utilice esos tableros «.

Lección 8: «¿Qué es ese círculo rojo en la parte superior derecha de ese gráfico?»

“La lección fue que alcanzar las metas es bueno, pero no olvide el proceso porque tiene ambos ojos puestos en la meta numérica. Creo que Ohno nos estaba diciendo que no cayéramos en la trampa de los «indicadores numéricos”.

No es como si pudiera hacer algo para aumentar la productividad. Si los números son muy importantes, podemos sentir la tentación de hacer lo que sea que mejore los números. Sin embargo, si hacemos eso, es posible que solo estemos demorando en abordar los problemas reales. Cuanto más digan los gerentes «objetivos» y «números», más probabilidades hay de que más personas en el gemba se conviertan en «comparadores de números». Como dijo Ohno, la productividad es solo el resultado de nuestros esfuerzos kaizen. En otras palabras, «Limite la sobreproducción, hágalo con menos gente y aumente la productividad».

«Estoy convencido de que el espíritu de la forma de Ohno de lograr una mayor productividad era:» El beneficio es el resultado de centrarse en el flujo «. Si sigue centrándose en el flujo de materiales, por supuesto, obtendrá beneficios. Hay muchas situaciones en las que la gente discute cosas como «Cambiemos esa máquina por una mejor y obtengamos una hora extra al día, 20 horas extra al mes» o «Automaticemos esa máquina y reduzcamos la mano de obra». Estas discusiones tienen lugar en una oficina y la gente suma horas mentalmente. Siento que mi mayor lección de Ohno no fue sumar números en mi cabeza, sino ir al gemba y hacer que los cambios sucedan «.


Conclusiones

Más que la polivalencia me gustaría destacar el uso de las zonas de relevo en la lección del Dr. Ohno. Esta idea tiene una profunda percepción de cómo las ondas en una piscina se golpean entre sí cuando no están sincronizadas. Para lograr el mayor flujo y sincronización estas zonas de amortiguador – de relevo, espacio entre las operaciones permite a los trabajadores ajustar las diferencias entre sus velocidades relativas, aplanando y normalizando la velocidad de desplazamiento global desde el inicio del proceso hasta el final. Este mismo concepto, pulido y en mi opinión utilizado de forma elegante fue cómo el Dr. Goldratt estableció la lógica de cómo explotar la capacidad de la restricción….y más en una línea de ensamble como el ambiente usual de Toyota, en las ensambladoras de vehículos.

La restricción debe ser definida según los criterios del Dr. Goldratt y administrada para generar un banco de trabajo que se acumula y se tiene para proteger la productividad de la restricción. Y la zona de relevo es lo que Eli llamó el amortiguador de espacio, o el “space buffer”. Este sirve para recibir la producción sin detener a la restricción en caso de que aguas abajo aparezca una interrupción o el ritmo de la cadena de ensamble que sigue tenga una baja en la velocidad de su flujo. Es decir que eso permite absorber una con inventario y la otra con espacio, las fluctuaciones o interrupciones al flujo y permite que siga generándose un flujo neto en todo el proceso.

El breve comentario sobre la polivalencia, es que Ohno se refería a la bien entendida competencia de las personas para poder tomar otras responsabilidades en el proceso productivo y dado el caso sustituir a alguien que se va o es promovido a otra planta, función, etc. La polivalencia no se debe utilizar como recurso generalizado para rebalancear la capacidad cuando tenemos alteraciones en el flujo. Siempre debemos sostener una línea desbalanceada.

La octava lección merece un comentario amplio por lo importante, pero está tan bien definido en el texto que seré más bien breve. El Dr. Ohno lo describió en una de sus afirmaciones o dichos que aparecen muchas veces referenciadas en internet – No dejes que la gerencia gestione el flujo. Asegúrate que el flujo es quien gerencia y gestiona. Las metas, números, cuotas, atados a incentivos son muy comunes y mucho más en nuestra región donde se piensa que las personas necesitan operar con la zanahoria y el látigo. Es un error garrafal pensar de esta forma. Las personas, por más simple que sea su trabajo sienten orgullo y quieren sentirlo al realizar una tarea a la que dedican más de la mitad de su tiempo útil de vida. La verdadera productividad es producir, fabricar lo que se necesita, lo más rápido posible, y bien a la primera. Y esto, hacerlo siempre evitando la sobre- producción. El corazón del sistema de Producción de TOC de Goldratt radica en lo fundamental que es el control del WIP.


Lo invitamos a leer este documento que registra un encuentro histórico:

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Javier Arévalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

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Goldratt Consulting fue fundada por el Dr. Eliyahu Goldratt, creador de Teoría de Restricciones (TOC), como su firma de consultoría en todos los continentes importantes. Nuestra práctica se enfoca en métodos que identifican y eliminan restricciones de manera sistemática para lograr un crecimiento sostenible. Goldratt Consulting cuenta con el mayor grupo de consultores especializados en Teoría de Restricciones (TOC) del mundo. Juntos, los consultores de Goldratt tienen décadas de experiencia definiendo el cambio necesario para asegurar que nuestros clientes logren los resultados esperados.

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