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Errores básicos de teoría de colas y su impacto en la satisfacción del cliente

Una mirada al nivel de servicio desde la Ingeniería Industrial

Hace tiempo me hablaron de BANCO SANTANDER, pues al parecer alguien intentaba hacer un cargo fraudulento a mi tarjeta de crédito por lo que en ese momento procedieron a cancelarla.

Mi sensación del servicio fue muy buena. Me sentí protegido y aumentó mi nivel de confianza con la marca. No sabía que era sólo el inicio de la pequeña aventura.

Al tiempo me llamó la atención que no me llegará la tarjeta nueva, por lo que me comuniqué por teléfono con el banco. Lo que vino a continuación es un suplicio conocido… Oprima 4 , luego Oprima 3 , luego Oprima 5 , luego escuche 3 veces el menú y espere a que alguien lo atienda… Cuando un ser humano me atendió, me indicó que para obtener la reposición de la tarjeta debía reportarla por teléfono, el proceso no operaba en automático.

El asesor procedió a hacerlo y a indicarme que por el tipo de trámite no era posible que me enviarán la tarjeta a domicilio, que debía recogerla en alguna sucursal de mi elección.  Después de pasar el enojo solicité que enviaran la tarjeta a una sucursal de mi conveniencia y me olvidé completamente del asunto.

El tiempo pasó y eventualmente tomé conciencia de que debía hacer el pago de la tarjeta. Para realizar este proceso, típicamente consulto en la aplicación de mi celular el monto adeudado. Sin embargo, en esta ocasión no podía hacerlo, pues debía activar mi nueva tarjeta para tener acceso a la información y para ello requería los datos en la tarjeta misma. Por lo que acudía a la sucursal referida para recoger el plástico con todas las medidas de precaución debido a la pandemia.

Y aquí es donde me encuentro con el problema de proceso básico que rompe el esquema de servicio a los clientes.

En la puerta del banco se encontraba el siguiente mensaje:

 

“A fin de cuidar la salud de todos, se atenderá a los clientes en grupos de 10 personas”.

Además, también se publicaba el siguiente mensaje:

“Únicamente se dejará acceder a personas que porten cubre bocas”.

 

Es decir, hicieron un LOTE en el proceso de 10 personas.

De tal suerte que gané el segundo lugar del segundo lote en espera.

La siguiente narración, parte de la oportunidad que tuve de observar el proceso del lote en proceso.

Teoría de colas en práctica

Antes de entrar en detalles, recordemos un poco sobre la teoría de los sistemas de fila de espera Todos estos sistemas se pueden modelar como un sistema estocástico en el cual la variable aleatoria se define como el número de transacciones en el sistema en un momento dado. El conjunto de valores que dicha variable puede tomar es 0,1,2,3,4… n. Para cada valor tendremos una probabilidad de ocurrencia Po, P1, P2…Pn.

Vamos ahora a modelar este comportamiento en nuestro sistema. En el caso del banco, se tienen dos tipos de estaciones de servicio:

Cajeros: Servicios múltiples de banca y

Ejecutivos: Servicios especiales como solicitud de créditos o problemas de otra índole

Es importante señalar que los ejecutivos solo proporcionan asesoría y no transacciones monetarias.

De forma gráfica podemos describir el sistema de fila de espera del banco con el siguiente diagrama:

Diagrama Colas

Recordemos también que las esperas son por definición un desperdicio y en el caso de un banco están directamente relacionadas con el nivel de servicio y satisfacción del cliente.

El reto que este banco y todo sistema de esperas enfrenta está en balancear la probabilidad de llegada de clientes con el nivel de servicio que se ofrece.

Desde la perspectiva del cliente, mientras más cercano sea a cero el tiempo de espera mayor la satisfacción.

Desde la perspectiva del banco poder lograr esto se convierte en una ecuación de costo. Tener cajeros ilimitados ante una llegada incierta y aleatoria de clientes se vuelve insostenible. Además, en muchos casos los elementos estarán ociosos.

De tal suerte que los bancos definen una ecuación de nivel de servicio. Esta ecuación busca determinar el número de cajeros en función del total de clientes que se espera recibir para calcular un “costo” (tiempo de espera) aceptable para el cliente.  Este costo es aquel tiempo que el cliente está dispuesto a esperar de forma “razonable”.

En el caso de esta sucursal, el nivel de servicio estaba configurado de la siguiente manera:

Dos servidores de tipo CAJEROS y un servidor de tipo EJECUTIVO.

En circunstancias normales (cuando no hay pandemia), la capacidad de la cola es infinita. Es decir, no hay límite de las personas que pueden llegar y formarse en la fila.

En el caso de la política descrita previamente, el sistema de la fila sigue siendo infinito. Es decir, no hay límite para el número de personas que se pueden formar en la fila. Sin embargo, tenemos un cambio en la política de servicio (la manera en la que se atiende la cola).

En circunstancias normales, el servicio se proporciona con una política de primera entrada, primera salida (PEPS) de forma constante (uno en uno) hasta que se sirve a todos en la fila.

En este caso al crear lotes, se rompe el flujo de uno a uno entre los clientes y se genera una espera adicional.

¿Es esto grave?

Si no existe variabilidad adicional en el sistema, lo más probable es que no.

En mi caso, lo que me tocó atestiguar es que del lote en servicio se atendió de la persona 1 a la 7 de forma normal por un CAJERO y conforme terminaron salieron de la sucursal. El tiempo aproximado de servicio por cliente fue de 3 minutos, es decir, por ahí de los 20 minutos ya habían salido 7 clientes de la sucursal. El cliente 8 y 9 tenían un problema que debía ser atendido por ejecutivo. En el caso del cliente 8 al parecer era un problema que no podía resolverse en el momento por lo que hablaron a la línea de servicio del mismo banco durante 25 minutos. En ese lapso el cliente 10 de igual forma pasó al cajero y salió del banco.

Para este momento la fila afuera del banco rebasaba las 20 personas. Muchas de ellas estaban formadas porque adicionalmente en la sucursal no funcionaban los cajeros automáticos por lo que el servicio de cajero humano era requerido para hacer depósitos o retiros.

Se imaginan la desesperación del grupo al observar que los cajeros estaban vacíos, sin embargo, el acceso aún no era permitido, debido a la atención prolongada del cliente 8.

En cada salida se le cuestionaba a la persona encargada de la puerta el motivo de prohibir el acceso a pesar de que los cajeros no estaban atendiendo a nadie.  La respuesta fue siempre clara y consistente: la política era atender grupos de 10 como indicaba el letrero de la figura 1.

A estas alturas claramente podemos deducir que el PROBLEMA es un asunto de Miopía.

El 100% de la capacidad de servicio de los CAJEROS permaneció ociosa durante 25 minutos mientras que el 100% de los clientes en la fila que iban a un servicio con Cajeros.

Esto es un claro ejemplo de cómo una mala política puede generar un contexto Perder-Perder para todas las partes involucradas.

Profundicemos en el costo de oportunidad. Si tomamos en cuenta el récord establecido por los primeros clientes, en ese periodo se perdió la oportunidad de atender a otros 7 clientes al menos, mientras cliente 8 y 9 continuaban en el sistema atendidos por el servidor “ejecutivo”.

Más allá de lo obvio del problema y la solución, además de la GRAVE molestia que como cliente estaba experimentando al perder mi tiempo de forma innecesaria haciendo fila en la calle (viendo la puerta del lugar), observando el proceso con ojos de INGENIERO me quedaron varias reflexiones que quiero compartir contigo.

En circunstancias normales (cuando no hay pandemia), la capacidad de la cola es infinita. Es decir, no hay límite de las personas que pueden llegar y formarse en la fila.

En el caso de la política descrita previamente, el sistema de la fila sigue siendo infinito. Es decir, no hay límite para el número de personas que se pueden formar en la fila. Sin embargo, tenemos un cambio en la política de servicio (la manera en la que se atiende la cola).

En circunstancias normales, el servicio se proporciona con una política de primera entrada, primera salida (PEPS) de forma constante (uno en uno) hasta que se sirve a todos en la fila.

En este caso al crear lotes, se rompe el flujo de uno a uno entre los clientes y se genera una espera adicional.

El poder de One Piece Flow

El poder del “FLUJO DE UNA PIEZA” en acción es increíble, y nuestra naturaleza a “hacer lotes” de las cosas es una estupidez brutal.

Esto es algo que además se acentúa en los procesos administrativos.

Pongamos un ejemplo:

El mayor problema que tiene la administración de pendientes desde una agenda o lista de tareas es la poca conexión que tienen con el proceso real. Es difícil ver como una tarea escrita en un papel está deteniendo un proceso real. Esta falta de conexión genera muchísimas esperas, por lo que siempre hay oportunidades enormes de aumentar la productividad y eliminar desperdicios.

En el banco para todos los que estábamos afuera era evidente que el romper el ONE PIECE FLOW, era un claro error de juicio.

En la vida real no es tan directa esa observación.

De hecho, estando en el banco reflexioné sobre varios procesos en mi fábrica que por políticas circunstanciales como la del banco nos llevan a romper el flujo continuo.

Enfoque a Procesos

La productividad siempre está en el proceso. Es claro que la persona que definió la política NECESARIA debido a las condiciones de la pandemia lo hizo desde la perspectiva del requerimiento y de las normas de salud y sana distancia que se deben tomar en cuenta.

Sin embargo, no las integró al proceso natural de servicio del banco.

Lo que en realidad creo fue un rompimiento innecesario del proceso que al menos en el caso que me tocó vivir generó una serie de molestias y falta de productividad innecesarias.

El poder de la mejora está en Piso

Claramente este problema se pudo resolver si el enfoque y medición de éxito del encargado de la sucursal fuera mejorar el servicio y no cumplir la regla.

Un fenómeno muy común en el occidente es que nuestras organizaciones estén al revés. Quienes más poder tienen y a quién más evaluamos por mejorar el servicio o producto de la organización son las personas que están más alejadas del problema.

Por otro lado, creamos culturas donde los que están cerca del problema están más preocupados por seguir la norma que por servir al cliente, (por servir al sistema, no al propósito del sistema).

Esto hace que nuestros compañeros cercanos al producto o servicio, los que están en los MOMENTOS DE VERDAD con los clientes, INCLUSO sean incapaces de VER el problema.

Por ejemplo, dentro de todo este periodo el ejecutivo guardián de la puerta estaba orgulloso de mantener el orden incluso sin percatarse de lo ridículo de la situación.

Es inútil que gastes en MARKETING si no hay una cultura que cuide al cliente

Hace un tiempo leí en el blog de Seth Godin, algo así como, «El 100% del valor de tu marca está en manos de la persona de tu organización que MENOS gana y que tiene más contacto con el cliente».

Si no te aseguras tener una cultura de servicio que esté alineada al propósito de la organización todo el dinero que gastes en mercadotecnia será en vano.

Hoy me tocó vivir esa afirmación.

En el camino de regreso a casa pensaba en el alto nivel de encono y poca satisfacción de todos los que estábamos ahí y en lo fácil que era para el “ejecutivo portero” resolver el problema con un poco de sentido común.

Pero al parecer no lo hacía pues responde a su jefe “el sistema” y no al propósito del mismo que son los CLIENTES.

El impacto de la experiencia de un cliente bien servido multiplica muchas veces el valor que entrega. En cambio, un cliente mal servido erosiona el valor en mucho mayor magnitud.

¿Qué harás al respecto?

Esta pues es la historia de mi visita al banco en tiempos de pandemia. El objetivo de la misma no es quejarme, sino preguntarte: ¿Qué vas a hacer al respecto?

Este mismo problema se replica en todo lo que hacemos, voluntaria o involuntariamente estamos generando esperas y desperdicios en todos los procesos que nos rodean.

Lo que sigue es movernos a la acción. Encontrar los desperdicios y eliminarlos.

Me encantaría escuchar tus comentarios y si has vivido una historia similar, no dudes en compartirla con nosotros.

Me puedes encontrar en kaizen@mudanai.com y en Twitter como @Somos1mparables

Hasta la próxima.

Iván Ruiz / @Somos1mparables

P.D.  Por cierto. no llegó mi tarjeta por lo que además de esta amplia reflexión mis 40 minutos en Santander el día de hoy fueron en vano.

Ocio
Cajero rascándose la panza

Ing. Iván Ruiz

Iván es Ingeniero industrial por parte del ITESM, cuenta con estudios de especialización en Calidad y productividad cursados en Japón. Cuenta con certificación Blackbelt y está certificado como especialista asociado por la Sociedad Internacional de Ingeniería de Valor.

Es Maestro en Alta Dirección de Empresas por el Instituto Panamericano de Dirección de empresa. Su experiencia en el campo de la ingeniería de valor incluye entrenamiento en Japón y la realización de proyectos como consultor en México y como facilitador / entrenador en talleres para formación de capacidades de ingenieros en la metodología desde hace más de 10 años.

Su experiencia profesional ejecutiva de más de 15 años incluye la dirección de planta de una empresa Tier 1 proveedora de la industria automotriz y electrónica, atendiendo clientes como IBM, HP, DELL, Ford, GM, VW trabajando en entornos justo a tiempo y bajo altos estándares de calidad y productividad.

Es socio Fundador de Doctormipyme com empresa creadora del software de simulación Doctormipyme com y cuenta con un registro de más de 700 empresas entrenadas en procesos de Innovación, Business Model Canvas, Plan de Negocios y toma de decisiones.

Es conferencista invitado en temas de innovación por diversas universidades privadas, profesor de asignatura tanto en el Tecnológico de Monterrey como en la Universidad Panamericana.

Es Miembro del consejo de administración de 3 empresas privadas con facturación hasta 25 M de USD.

Participa como Socio, Director de Negocios, Trainer y Consultor en AVG Latinoamérica e instructor en el Instituto Mudanai

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Iván Ruiz

Iván es Ingeniero industrial por parte del ITESM, cuenta con estudios de especialización en Calidad y productividad cursados en Japón. Cuenta con certificación Blackbelt y está certificado como especialista asociado por la Sociedad Internacional de Ingeniería de Valor.

Un comentario

  1. Totalmente identificado con tu caso, me ha pasado situaciones similares en entidades bancarias o servicios estatales, a esto sumado la poca empatía de parte de la primera línea de contacto con los clientes y los problemas clásicos tales como: exceso de transacciones y movimientos de solicitudes en la caja, errores y re-procesos, falta de entrenamiento, etc… Esperemos que los protocolos oficiales, próximos a salir para el contexto que vivimos, tengan una mirada más holística y sean enfocados para que los servicio entreguen valor, satisfacción y cuidado del cliente (aun sigo creyendo en duendes y hadas…)
    Saludos!

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