HABILIDADES GERENCIALES


Un desafío para la alta dirección, los mandos intermedios y los facilitadores en general, consiste en focalizar los esfuerzos individuales para alcanzar los objetivos organizacionales. Los factores que inciden en el rendimiento de los individuos trascienden de sus conocimientos en las tareas que desempeñan, e integran factores como el comportamiento de las personas, que requiere, además de instrucciones precisas, motivación, coordinación y relaciones de trabajo enriquecedoras e incluyentes.

Las organizaciones, en aras de enfrentar estos desafíos, reconocen que sus colaboradores precisan de una dirección efectiva, que se logra a través de la aplicación de Habilidades Gerenciales.

 

Hoy por hoy es común que las organizaciones reconozcan que no solo la alta dirección, los mandos intermedios y los facilitadores en general, requieren del dominio de Habilidades Gerenciales, y es por ese motivo que los principios generales de gerencia efectiva conciernen a todos los colaboradores.


¿Qué son las Habilidades Gerenciales?


Las habilidades gerenciales son un conjunto de aptitudes y destrezas que le permiten a un individuo alcanzar su máxima efectividad y llevar a su equipo al máximo desempeño. Del mismo modo, le permite manejar con solvencia las distintas situaciones que se le presenten diariamente, con una comunicación efectiva incrementando la coordinación de su grupo de trabajo, lo cual se refleja en los resultados de la organización.

Principios de la gerencia efectiva - Habilidades Gerenciales


1. Cuida y estimula la autoestima y autoconfianza del equipo

La autoestima es el valor que cada persona se da a sí misma, es el reconocimiento que tiene de su ser, de conformidad con las singularidades que cree que lo caracterizan. Independiente de que consideremos que las emociones humanas son irracionales o no, es evidente que la autoestima influye de manera poderosa sobre el comportamiento de cada individuo, y como tal es un factor que incide sobre lo que cada persona hace y deja de hacer.

 

Desde nuestra posición debemos aprender a cuidar y estimular la autoestima y la autoconfianza de nuestros colaboradores, y en general de las personas con las cuales nos relacionamos, de manera tal que se mejore el desempeño de estos y mejore la percepción que estos tienen de nuestro comportamiento.

 

Antes de conocer las pautas para aplicar este principio, debemos considerar que la valoración que hagamos a las personas constituye un efecto reforzante en el ciclo de desempeño, tanto si la valoración es positiva, como si la valoración es negativa:

Algunas claves para llevar a cabo este primer principio son:

  • Comunique expectativas de desempeño altas, siempre realistas, pero dentro de lo posible, altas.
  • Exhorte a las personas con que se relaciona para que reconozca sus propias expectativas de desempeño.
  • La autoconfianza no implica que alguien pueda hacerlo todo, y en este sentido procure que las personas se arriesguen de acuerdo a sus capacidades.
  • En los momentos de dudas, persuada a sus colaboradores acerca de la posibilidad de alcanzar el éxito.
  • La colaboración produce resultados, así que creé relaciones de apoyo mutuo.
  • Cuando los logros se alcancen, no deje pasar esto por alto, es sumamente importante detenerse para reconocer los aportes individuales y el éxito grupal.
  • Es muy importante que brinde oportunidades para que las personas pongan a prueba sus habilidades, supervise el desempeño y asegúrese de que prueben lo que son capaces de lograr.
  • Suministre modelos exitosos a seguir constantemente a las personas.
  • Cada vez que sea posible intente que las personas atribuyan el éxito a sus habilidades y constancia; del mismo modo, cada vez que ocurra un fracaso persuada a las personas de que es causado por un esfuerzo insuficiente, pero nunca causado por incapacidad. 
  • Reconozca sus errores, eso lo hace más humano.
  • Reconozca cuando así lo considere, que otros tienen la razón.
  • Llame a las personas por su nombre, es llamativo como esta conducta acerca a los demás.

2. Enfoque el comportamiento, no a la persona

Las organizaciones son un claro ejemplo de la diversidad de personas, de objetivos, de costumbres y de comportamientos. En este orden, existen comportamientos que a juicio de los valores de la organización, y de los objetivos que persigue, pueden considerarse como deseados, del mismo modo en que existen una serie de comportamientos que pueden considerarse como indeseados.

Esta serie de comportamientos requieren, en el caso de ser deseados un estímulo de manera tal que se preserven, y en caso de ser indeseados, requieren de medidas de contención, de tal manera que se disminuyan. Claramente, atajar una conducta no deseada es una tarea poco sencilla, y se constituye en un principio de gerencia efectiva lograr el objetivo de "ser duro con los hechos, y suave con las personas".


La principal tarea que tenemos consiste en lograr que las personas no perciban que están siendo juzgadas, de tal manera que se concentre en el tema que se está tratando, y no en el cómo lo están viendo,  o en el cómo puede verse mejor, que son estrategias de defensa. Tenemos que tener absoluta claridad en el hecho de que las relaciones con las personas no forman parte de una partida de ajedrez, las personas tendemos a adoptar este tipo de estrategias de defensa cuando nos sentimos evaluados, controlados, cuando sentimos que algo están tramando con nosotros, cuando son indiferentes, cuando notamos que quieren intencionalmente mostrarse superiores, o cuando las personas son inflexibles.

 

Algunas claves para llevar a cabo este principio son:

  • En lugar de evaluar al otro, mejor describamos la situación del otro.
  • En lugar de usar estrategias con el otro, actuemos con espontaneidad.
  • En lugar de ser indiferentes con el otro, mostremos interés por comprender su situación.
  • En lugar de mostrarnos superiores, mostrémonos iguales. Porque somos iguales.
  • En lugar de ser inflexibles, adoptemos posiciones provisionales, y es que podemos cambiar de opinión, mientras cambien las circunstancias.
  • No generalicemos, evitemos: "Es que siempre", "usted nunca", etc.
  • No usemos calificativos.
  • No acusemos con base en hechos pasados.
  • No juzguemos al otro con base en las intenciones que tenemos cuando incurrimos en el mismo comportamiento.

3. Escuchar y responder con empatía

Escuchar, en adelante atender (en aras de ser incluyentes), es un principio fundamental de la comunicación, y bien podría pensarse en que es una obviedad. Sin embargo, la información que recibimos día a día, no es del todo pura, esta viene acompañada de sentimientos e intenciones que acompañan el mensaje, y aunque no lo crean es común que en ocasiones detectamos tan solo la información, o tan solo los sentimientos, o tan solo las intenciones del mensaje.


Alguna vez se ha preguntado: ¿Qué fue lo que me dijo? Pues bien, además de que los mensajes son más complejos de lo que nos imaginamos, es común que en la práctica tendamos a olvidarnos de gran parte de la comunicación que captamos, ya sea por interés, por salud o por algún síndrome de mente dispersa.


Tal como hemos podido ver, la comunicación es muy susceptible de afectarse, y esto impacta poderosamente la eficacia de un grupo de trabajo. Los principios de atención empática, nos permiten captar la totalidad de los mensajes que nos envían, y esto incluye información, sentimiento e intención. Si tenemos la información, posiblemente tenemos la comprensión, y esto aumenta nuestra capacidad de influir en el desempeño.


Lo primero que debemos reconocer es que atender es mucho más que un proceso sensorial, atender es un proceso intelectual y emocional, y como tal requiere de nuestro análisis, y de nuestra reflexión. Atender con empatía parte del principio de colocarnos en el lugar del otro, de tal forma que podamos comprender lo que piensa, lo que siente y lo que nos quiere transmitir.


Algunas claves para llevar a cabo este principio son:

  • Organizar mentalmente la información: La mente puede usarse como una pizarra, si así lo requerimos, de tal forma que podemos separar lo relevante, identificar el punto del mensaje e identificar la información que sustenta el punto del mensaje.
  • Tomar nota: Esta es sin duda una técnica poderosa, nos permite recordar los puntos claves, y notaremos con sorpresa como las personas reaccionan al saber que no omitimos información alguna del mensaje que nos transmitieron.
  • Retroalimentar: La parte reflexiva de la atención se sustenta de la retroalimentación, de tal forma que son buenas prácticas dar nuestra opinión respecto al mensaje, indagar que otros puntos de vista hay, y que modificación haría de las ideas expresadas.
  • Verificar y preguntar: No debemos arriesgarnos a captar el mensaje de forma incorrecta, preguntar no solo nos aclarará si hemos entendido bien, sino que le mostrará a la otra persona que su mensaje ha despertado en nosotros un interés.
  • No ridiculice la opinión de otra persona, no solo estaría faltando a este principio sino al primer principio del cuidado de la autoestima.
  • No responda de forma reactiva, no se encuentre a la defensiva.

4. Involucre a las personas en la solución de problemas y toma de decisiones

Ha escuchado alguna vez: "Aquí nada se mueve sin que yo lo ordene", pues bien, este tipo de pensamientos de oposición a la participación están cada vez más mandados a recoger. Los modelos de gestión más utilizados proponen espacios de participación, de autodirección, de empoderamiento, de colaboración para la toma de decisiones, de tal forma que ya no sea un selecto grupo el que piense para que el grosor de la organización ejecute. Recuerde que en el conocimiento de las personas que forman parte de la compañía se encuentra un gran capital, y que al desconocerlo se incurre en un grave desperdicio.

 

Si usted tiene personas a cargo recuerde que un buen líder no necesariamente hace todo, un buen líder soporta y facilita el plan que se ocupa de los problemas, y hoy por hoy, los líderes deben tener la habilidad de incluir y hacer partícipes de la solución de los problemas a los colaboradores. Aquí un ejemplo de las actividades en las cuales usted puede involucrar a las personas con las cuales trabaja:

5. Mantener y mejorar el desempeño superior

Este principio debe considerarse desde dos perspectivas; la primera nos indica que los individuos que presentan un buen desempeño y no son reconocidos por ello, tienden a disminuir la calidad de su rendimiento; la segunda nos hace pensar en que el desempeño positivo en sí, no debe considerarse una virtud, es el cumplimiento de un compromiso adquirido, que además tiene una retribución contractual. La habilidad gerencial que permite desarrollar este principio logra crear un escenario en el que se reconozca un desempeño superior, no solo positivo, sino superior.

 

Algunas claves para desarrollar este principio:

  • Describa que caracteriza a un desempeño superior, es decir, que rendimiento, que tareas considera usted que exceden el desempeño positivo y se constituyen en un valor agregado a las actividades propias del cargo de la persona.
  • Cuestione acerca de cómo puede influir usted en el mantenimiento de un desempeño superior. ¿Qué necesita para desarrollar esas actividades de valor agregado?
  • Reconozca de forma personal el desempeño superior, admire el trabajo.
  • Busque los medios para que la organización se entere del desempeño, y busque en la medida de lo posible, que estos sean recompensados.

Recuerde tratar a las personas y colaboradores como talentos, no solo como recursos, es tarea de todos que cada persona reconozca su misión en la compañía, del mismo modo que sepa como alinear sus objetivo individuales para la consecución de los objetivos organizacionales.